“我们用3个月的时间，从30人增长到300人，又用3个月的时间，从300人裁员到30人。”
王永对网易科技记者说：“如今回头看，当初的一切都很疯狂。”
在最疯狂的时候，微微拼车每天要补贴掉100多万元，但后来证明其中30%甚至更多都被刷单者拿走了。
地方分公司动辄向总部要走上百万的推广费，但结果只带来1000或者几百名新用户。
员工普遍拿着高薪，学硅谷文化，每个月的水果酸奶钱都要花掉好几万。
王永是楚星设计、品牌中国等企业的创始人，热爱社会公益活动，二十年来他在品牌、广告、设计领域发展，一路风声水起，从未想过自己会与互联网创业发生瓜葛。
商业MBA（ID: iliuxiaowu）了解到，王永是顺风车志愿服务活动的发起人。他多年来坚持开顺风车，免费载客，用实际行动推动顺风车发展。
王永还联合邓飞、赵普、郎永淳、陈伟鸿、崔永元等六位公益人士发起的"春节回家顺风车"活动，倡议大家开顺风车回家，缓解春运困难。
2014年，各种拼车软件层出不穷的时候，王永心动了。因为热衷公益，王永一直关注并推动着公益顺风车事业的发展，当他看到商业版本的顺风车如此受市场欢迎之时，便决定卷起袖管自己干。
于是，2014年4月，王永筹备成立了北京微卡科技有限公司；10月，微微拼车正式上线。
故事回到2014年10月，微微拼车只有不到30名员工，公司账上的资金也不到400万。但凭借王永在顺风车领域的号召力，以及全国各地的合作资源，微微拼车在多个城市迅速打开了市场。
资本接踵而至。2014年12月，微微拼车拿到了400万人民币的首笔投资，投资方叫中新圆梦，对微微拼车给出的估值是8000万元人民币；2015年1月，微微拼车拿到了750万人民币的第二笔投资，投资方叫茂信合利，给出的估值是1.5亿元人民币。
“我们上了《新闻联播》，我主演的电影《顺风车》也启动了预热。”王永回忆说，当时一切看起来都欣欣向荣。
包括中信资本、盛大资本在内的一大波投资机构络绎不绝地来登门拜访。他们给微微拼车的估值也从1.5亿变成3亿，又从3亿变成5亿、8亿，直到10亿。
王永在微微拼车大约持股70%，按照10亿估值一算，他的身价已为7亿。
“当时觉得自己马上就要成功了，非常亢奋，每天几乎十六个小时都在工作。”
王永甚至开始谋划上市，谋划全球化，谋划一个规模更大的私家车共享经济平台。
中新圆梦、茂信合利都希望能投出更多的资金，但被王永以不愿出让更多股份、希望小步快跑为理由拒绝了。
当投资人给微微拼车估值1.5亿、3亿、5亿的时候，如果王永拍板，钱也许很快就会到账。
但王永希望听到更高的出价。
终于，中信资本喊出了10亿报价，王永开始心动。
为此，他甚至还拒绝了一家A股公司10亿人民币收购微微拼车的请求。
但很快，他就为自己的贪婪和犹豫付出了代价。
在微微拼车最受资本追捧的日子里，有一位知名投资机构的负责人约了三次才见到王永。
除了王永每日要跑三四个城市演讲、比较忙的因素外，他也坦诚，因为估值涨的太快，自己“有了傲气、不知天高地厚”。
骄傲和贪婪加在一起，让王永在犹犹豫豫的状态下拒绝掉了很多急于入局的资本，而把未来孤注一掷在出价最高的中信资本身上。
就在中信资本做完尽职调查、准备开投决会之前，故事发生了致命转折——滴滴来了。
2015年2月14日，滴滴打车和快的打车宣布合并。
合并后没过多久，就传出滴滴将要推出拼车产品“滴滴顺风车”的消息，这对微微拼车、嘀嗒拼车、51用车和天天用车这些拼车行业的创业公司来说，是非常致命的一击。
事实也证明，没过多久，拼车行业的另一个创业公司“爱拼车”就宣布了停止运营。而摆在其他玩家面前的最迫切问题是——滴滴把投资人都吓跑了。
王永显然没有预测到这样的结果，否则他应该先拿一笔钱活下来，而不是一味等待高估值。
有趣的是，在宣布推出滴滴顺风车之前，滴滴的团队还曾拜访过微微拼车，并且信誓旦旦地对微微拼车的高管说，滴滴不会做拼车，即使做也会采取收购或合作的方式。
这件事让王永至今都耿耿于怀。
滴滴把中信资本吓跑以后，微微拼车并没有马上到走投无路的地步。
那时候，微微拼车每天要烧掉100万人民币，账上的钱所剩无几，但如果放低估值去融资还是有一定机会的。
果然，盛大资本来了，他们给微微拼车的估值是4亿人民币，愿意投出1亿人民币换取25%的股份，其中4000万来自盛大，另外6000万来自两家跟投的机构。
与盛大的谈判非常漫长，而微微拼车账上的钱已经快要花光了。为了维持仅存的一点希望，王永个人先后拿出2000多万投入公司。
在业务方面，微微拼车一度加大了在上海、杭州等城市的补贴力度，仅仅是为了能做出漂亮的数据给盛大看。
现在回想起来，王永说，那时候自己就是赌博心态。
而结果是，他赌输了。
2015年6月，股市暴跌，在这样的背景下，盛大资本在投决会上决定不会投资微微拼车。
而王永转身去找其他投资人时，发现没有任何人有丝毫接盘的意愿，无论估值可以降到多低。
自知大势已去，王永加大了裁员的力度。
“从30人到300人很容易，但从300人到30人，过程中的痛苦可想而知”。
融资失败结束了微微拼车的创业之旅，但这只是表象，真正杀死这家公司的，是其在战略、团队、管理等方面的一系列问题。
王永说，对于失败他自己要承担起80%的责任。
作为董事长，王永最初主导公司的战略和外部事务，但在融资、招人、技术和管理等宏观层面，他的判断力都明显不足。
微微拼车的一位前员工告诉记者，王永对于互联网不甚了解，前期他在融资方面太过乐观和傲慢，后期则没有做到当机立断。
公司在用人上也没有形成规范，王永独断的现象时有发生。
王永在全国各地有很多合作伙伴，这些人给微微拼车初期的扩张工作带来很大帮助，但后来他们用尽各种手段掏空了这家公司的资金。
如果王永手下有一支称职的高管团队，微微拼车或许也不至于失败得那么突然。
但问题是，没有。
如今王永对微微拼车前高管们的评价是——“简历都很牛”，不少人在华为、金山、摩托罗拉、百度等大型IT公司供职过，但对于互联网产品的开发和运营却不甚了解，也基本没有带领上百人团队的经验。
比如在产品方面，微微拼车App的用户体验很差，有一段时间每天要宕机三四次。
“兰博基尼为你代步，霸道总裁为你当司机”
但最致命的问题出在资金上。微微拼车从开始到最后一共花出去4000多万，王永认为其中至少有一半“被浪费了”。
首先，在市场补贴方面，微微拼车做得不够精细。有一段时间，微微拼车每天要补贴掉100万元，最多的一天则为150万元。
“我们没有把钱补给真正需要补贴的人”，王永说，“补贴是一种自残行为，短期内看起来好像有点繁荣，但实际上并没有培养起任何的用户忠诚度。反而招来大量的职业刷单者，在我们的后台，刷单比例至少占到30%。”
但补贴并不是微微拼车烧钱的唯一出口。在推广费用上，这家公司的内控问题相当严重。“有三分之一的城市出现了这种状况，比如通过合同造假的方式侵吞推广费，比如一顿饭上万元的应酬费。”
王永说，“甚至有些地方，几十万的推广费花完了，下面员工竟然说没有见过这些钱。”
聊到这里，王永的情绪有点激动。他说，当他发现这些情况的时候已经晚了，因为此前微微拼车的高速增长掩盖了很多问题，而财务权一直在CEO蒲繁强手里。
上述微微拼车前员工告诉网易科技，蒲繁强在财务方面基本不进行任何规划和管理。“各地来要钱，一般都会同意，也不问钱怎么花，也不考核实际的效果，只负责加油打气。”
比如，重庆的团队要走80万推广费用，只带来1000多个用户；唐山要走150万，基本没带来什么用户；北京的一个活动花费了20万，只带来100多个用户。
“高管每个月工资3万多，媒介总监2万，总监的助理都要1万5。”
王永做企业20多年，本来他有自己的经验和判断，但当高管们用“互联网要信任、透明、快节奏”等理念来游说他的时候，他动摇了、相信了，“
他们告诉我，我们要学硅谷，每天穿个大裤衩、穿双拖鞋来上班，每天要有水果、酸奶，要好吃好喝。有一个月我看账目，买水果、买酸奶的开销都好几万。”
当王永发现这些问题的时候，公司账上已经没有钱了，他把自己的积蓄全部拿了出来，甚至还找朋友借了不少钱，用于裁员、收拾微微拼车剩下的摊子。
王永是马云任校长的湖畔大学的一期学员，而湖畔大学的宗旨是教创业者如何学习别人的失败。一个传统老炮的互联网创业失败经历或许更有意义。
微微拼车给王永带来很多教训，比如：
创业要避免烧钱、避开巨头，否则命运不在自己手中；
融资不能贪婪，要及时拿钱，出价最高的不一定最可靠；
团队里要有同舟共济的合伙人，打工心态的职业经理人往往靠不住；
内控和管理工作一刻不可松懈，否则公司会死在内耗上。
当然，也有对人性的思考。
“以前我做公益，碰到的好像都是好人；做了微微拼车之后，遇到的好像全是坏人。”
王永口中的“坏人”，指的是刷单用户和侵吞公司财产的员工，“我在湖畔大学上学，马云就跟我们讲，世界上其实没有好人，也没有坏人，人的一半是善，另一半是恶。”
回想起纠结估值的那段时间，王永也承认自己有点贪婪，迷失了本性。
而在如何处理人性的问题上，王永的答案是“一定要靠规则。”
本文综合来自：岭南会（ID: lingnanchuangye） 、网易科技（ID:tech_163），
商业MBA（ID: iliuxiaowu）编辑整理
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