原创：
包凡 来源：
华兴资本
2019年4月23日，华兴资本集团董事长兼CEO包凡受邀参加2019贝壳新居住大会。
会上，包凡以投资人的身份发表《居住产业互联网的未来》演讲，分享了投资链家和贝壳的初心和逻辑，以及对中国产业互联网和数字化价值的认可和期许，以下为演讲全文。
我们是链家、贝壳最早期的投资人之一。三年前投资链家的时候，大家都很奇怪，说你们一个干互联网的投资人，为什么去投一个房地产中介？
其实我们的逻辑很简单。如果看衣食住行四个大领域的话：衣，阿里已经创造了一个很好的平台；食，我们投了美团，我们认为美团已经改变了“食”的产业格局；行，我们投了滴滴；而在“住”这个赛道里，我们断定随着互联网的演进，会有颠覆性的重大变化，于是我们就开始在市场上看各种各样的投资标的。
我们当时面临一个选择：到底是支持互联网背景的公司来改造“住”这个行业，还是押注一个拥有相关产业背景的公司来改造行业？后来我们分析了整个房地产行业，明确了一个基本原则：
这个行业的龙头企业必须要建立在深厚的产业基础之上
，所以这是为什么我们投资了链家。
今天的贝壳之所以那么成功，背后离不开产业背景的演变——
中国互联网正“由表及里”，从消费者端向产业端渗透
。
过去，我们中国的互联网，主要服务终端消费者。改善衣食住行、精神和物质生活，重在连接、呈现，是为消费者的精神和物质生活提供便利未来。由于互联网在消费者端的渗透率已经大幅提高，互联网的增长点将转向产业端。“改革进入深水区”，互联网技术将会深入改变全产业链、全价值链的方方面面，
从根本上提高全产业链运转效率、生产效率——此时，融合、打通是重点
，“数据”的获取、传输、分析，将扮演更重要的角色。
我们认为产业互联网在研发、制作、组装、服务、营销、流通这6个比较重要的环节里面，都需要先完成数字化的改造，再完成一个数字化的升级。当数字化改造完成之后，就产生了五个核心的生产要素，或者说是核心的能力——数据的采集、数据的传输、实时的决策、资源的调配和供需的匹配。
当这五个核心要素综合产生互动的时候，那么我们就开始创造价值了。
我们总结这类价值一共分为四类。
第一类，
聚合价值
：
通过资源的调配，提高企业内部的运转效率。
举两个例子，美国第一代的SaaS公司SalesForce，很大程度上解决了企业内部的一个对于销售团队的管理能力，最新上市的一个公司Zoom也是解决了企业管理问题，整合了企业内部资源调配。
第二，
释放价值
：
通过企业之
间的产业链协作，提升产业链各类资源的匹配效率，比如美国的商品现货市场IT化程度很高，IBM等公司提供了大量成熟的供应链解决方案，Bosch等公司作为产业链整合者创造了巨大的价值，中国也逐渐出现找钢网、巴图鲁这样的供应链企业。
第三，
流通价值
：通过数据采集和实时决策，提升流通效率。这里面很重要的一点，去中介化。为什么有经销商？因为产业链相当长，下游的可预见性、透明度相当差，所以经销商承担了对未来预测的风险缓冲，但随着数据采集、实时决策技术的完善，供应商的核心价值——对市场需求的预测和风险的承担，将会被弱化，电商已经干掉了很多FMCG的经销商，未来还会在产业链上干掉更多的中间环节。
第四，回到企业本身，通过在研发环节、制造环节，就深度嵌入实时数据采集、传输、决策，整个生产力将实现根本性的提升，这些本身就是在
创造价值
。
但更大的方向是，当产业互联网已经完成了自身的改造，再跟消费互联网再融合发展，就会创造更大的价值。
一方面，整个产业互联网的发展，将推动整个经济的运转效率，由于生产力从根本上提高了，因此经济能够为消费者提供质量更高、价格更低的商品和服务；另一方面，整个消费互联网，也会反哺产业互联网，通过需求对接、数据和技术的连接，持续帮助互联网向产业端渗透，驱动产业互联网发展。
从中美之间比较来看，过去的20年里我们已经在消费互联网领域全面超过美国。举例来看，中国新服装款式个数远远超过美国；在餐饮领域以美团为例，每天超过两千万的定单，美国同样的公司可能也就两三百万。
但从产业互联网看差距还是相当大，比如工业传感器渗透率，中国4.6%，美国已经达到12%；在数据领域，美国有超过80%以上的企业上云，中国只有30%。从2007年到2018年，美国有超过5000个通过数据分析申请的专利，而中国连1000都不到。在自动化、工业机器人领域，我们还有很大的提升空间。
中国的产业互联网发展，既面临机遇，也充满挑战。
挑战可能体现在几个方面：
第一，我们的人力成本还比较低，这就导致企业主不愿意投资于技术，长期依靠低成本、低效率的，基于人工的管理方式。
第二，早些年，中国的整个IT行业中软件发展相当落后，企业端的标准混乱，使得今天去IOE等一系列举措导致中国IT基础设施标准不统一，大规模铺开同一种技术的环境不成熟，跨平台开发成本居高不下。
第三，宏观经济及去产能、降杠杆等一系列措施，在一定程度上影响了企业大举投入产业互联网的资金实力和信心。
第四，在产业互联网领域，中国尚且缺乏消费互联网那样的高质量开发者/创业者群体，来推动行业迅速发展
当然，产业互联网发展的机遇也非常大。
首先，无论是通过投资、收购还是战略合作，多家消费互联网领军企业，正努力向产业互联网方向转型，并且已经在云计算、零售/医疗等行业解决方案领域产生推动作用。
其次，消费互联网的发展构成了一部分产业互联网基础设施：智能手机和4G/5G网络的普及、用户使用手机进行工作和生活的习惯、面向消费者的互联网产品设计和开发模式，将有助于产业互联网的迅速渗透。
第三点，由于中国消费互联网的领先性，我们可以很大程度上通过消费者需求来引领、聚合产业互联网发展，我们目前提出很多新概念，C2M/made-to-order等形式，从过去“以产定销”的方式转为“以销定产”，大幅提高产业链运转效率和反应速度。
然而目前很多传统企业互联网化还是存在很大的风险，普遍来看痛点主要集中在：
第一个，传统企业不正视产业互联网，包括对外声称要转型互联网，但只是形象工程，赶个热闹而已。或者存在救世主幻想，有不少企业家把互联网当做“万能药”，认为有了互联网就可以把之前主业存在的问题都解决掉，这是不现实的。
第二个，传统企业不会建产业互联网，没有梳理清楚未来业务策略，盲目的先把互联网搭建起来，或者产品的设计不切实际，不符合用户需求。
第三个，传统企业不会用产业互联网，这是一个普遍问题。传统企业线上线下能力不匹配，但急于推进；速度太慢，以传统决策机制来运营，难以跟上节奏；摇摆不定，对互联网的盈利和持久战预期不足，错过机会。
因此，只有极少数的企业家才能够真正地拥抱互联网。
坦率说，贝壳过去一年的发展是非常惊人的。我们很欣慰看到，贝壳正以现象级的速度，重塑整个中国居住服务行业，今天贝壳平台上的非链家门店占比已经超过了链家门店。这主要取决于贝壳团队的卓越战略眼光以及优秀的IT架构和运营能力。
我们长期看好贝壳很重要的一个原因在于我们看到了很多创新点，比如ACN网络、业界领先的楼盘字典，对VR等新技术的积极运用等等，这些创新点背后，核心是贝壳的产业互联网DNA以及长期的价值创造能力。
如何理解贝壳的长期价值创造能力？我认为有以下几点：第一是战略能力，战略上通盘考虑清楚再启动；第二，超强的执行能力，从产业互联网转型角度看，可能很少有比链家更重的企业，几十万人在这么短的时间完成转型，跟执行力有直接关系。
当然最主要的，我个人认为，还是大家共同认可的使命感。每个企业转型都会碰到巨大挑战，因为大家有极强的使命感，知道这是正确的方向，即使没有路也硬闯出来，这就是我们看到贝壳的DNA，我相信这个DNA在未来能够创造更大的价值，谢谢大家。
原创：
田鸿飞 来源：
远望资本iVision
远望资本作为一家成立于2016年的早期基金，所投公司都是通过科技给企业赋能的To B公司。远望资本创始合伙人田鸿飞曾供职于全球最大的企业级软件公司Oracle，在企业服务领域有超过17年的行业积累。依据多年经验和对整个行业的观察，今天田鸿飞将跟大家聊一聊什么叫产业互联网？它和消费互联网有什么不同？和传统的企业软件又有什么不同？
腾讯这艘航母的高调转型，让产业互联网成为热词，引起了大家的密切关注。除了在乌镇互联网大会上再次表达To B的决心，马化腾更是在知乎上抛出问题：产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变。
BAT三家的布局调整，预示着时代趋势，已由消费互联网转向产业互联网：
同一时间在大洋对面美国的企业软件市场并购火热，今年已发生的几起案例都是数十亿美金的大手笔。
远望资本作为一家成立于2016年的早期基金，所投公司几乎都是通过科技给企业赋能的To B公司。依据我们对整个行业的观察，今天跟大家聊一聊什么叫产业互联网？它和消费互联网有什么不同？和传统的企业软件又有什么不同？
一、在深入话题之前，先来对比一下中美企业软件市场
5年前，Aileen Lee的博客中定义了独角兽这个概念，当时全球有39家独角兽企业。现在全球有376家独角兽企业，中国的独角兽数量已经微微超过美国，但是相比美国独角兽2C和2B比较平均，中国独角兽里面几乎没有2B企业，在产业互联网方面完全是缺失状态。至于为什么，我的理解有如下原因：
中国的市场经济发展晚，长期以来，不管是国营企业还是民营企业，中国市场上缺乏大型企业。
当然有人会说，世界500强企业中的中美企业数量相当。但注意这其中的中国企业以国企为主，中国的民营企业于1999年后才第一次进入世界500强。
显然只有有了规模化的甲方，才会有规模化的乙方。但大多数国营企业内部的信息化建设仍然是按照省市分公司来独立建设，决策和采购上仍然是独立的甲方，始终没有形成规模化的统一管理。
长期以来，这些各地国营企业养着自己的三产公司作为IT服务公司，形成了很多地方性的小软件公司。在一个细分领域，年销售额超过5000万就成为了领军企业。这些企业软件公司的打单主要靠关系，产品能力差，没有规模效应，造成盈利水平差，无法吸引优秀人才加入。
加上我国软件版权保护不够，社会上对购买软件不够尊重，企业采购上更是重硬件轻软件，造成中国的企业软件公司在管理上更像是软件外包公司和系统集成公司，离独角兽差之千里。
长期以来，中国企业的管理人员使用电脑的技巧不高，决策者体会不到企业信息化的好处。甚至很多民营企业的老板根本就不会用电脑，因此对企业信息化自然重视不够。
不过自2010年以来，移动互联网的发展改变了这一现状，让很多领导尝到了企业信息获得的好处。很多管理人员开始习惯于在微信或者钉钉上管理员工，阅读报表。可以说移动APP的普及，为今天企业SaaS的推广实施降低了门槛。
面对巨大的人口红利，互联网+移动互联网的流量红利，中国企业没有做精细化运营的动力。特别To C互联网都是以快打慢，简单粗暴就是最佳方式。为了抢时间、抢市场份额，所有跑到快的企业都是边发展边解决问题。或者只要增长好，甚至可以忽略背后的管理问题。这完全不像国外很多行业已是充分竞争，企业必须做内功优化管理效率。
可如今中国消费互联网日显疲态，线上获客已贵到令企业发指，这时大家才开始意识到精细化运营的重要。再加上产业升级，云计算的到来，数据协同和数据深度挖掘的需求，让企业端对新一代管理软件有渴求。
过去中国人力成本长期偏低，早年企业起步多主打中低端制造加工业，讲究密集型劳作的规模效应。而现今这一状况随着我国的产业升级已大幅改变。首先是年轻人的工作意愿，不再乐意从事单体力劳动，导致招工非常难。其次从2011年之后我国适龄劳动力人口就不断下降，再加上社会保障法规的完善，通货膨胀等因素，导致劳动力成本逐年上升。这些均在倒逼企业不得不改造产线、升级管理，以提升生产效率。
二、回归正题，说下产业互联网、消费互联网和传统的企业软件之间的不同
首先消费互联网的使用对象是用户，为了娱乐或者购物使用，一般重视产品体验；而产业互联网的使用对象是企业，为了企业内部或者企业之间的协作，或者提高工作效率而使用。
消费互联网更重连接，连接人、信息、商品、服务等；而产业互联网更重融合，是从上下游生态的角度，真正深入到企业的产业链里面去改造，去提升整个产业的生产效率。产业互联网是人与物、人与组织、物与物、物与组织的连接。
很多人在此会产生一个疑问，做To B业务的企业服务(SaaS)行业由来已久，那么与产业互联网之间的区别是什么呢？其实产业互联网所驱动的是新一代企业服务软件的到来，特别要求软件的AI化。在这里我总结了7点，来说一说传统企业软件是如何向产业互联网进化的，以及为什么中国产业互联网的关键是AI赋能。
1.企业软件=SaaS
SaaS起源于1999年成立的Salesforce，一家CRM软件服务商。发展至今，已经没有人再怀疑SaaS将取代传统部署软件。企业软件公司将成为真正的企业服务软件公司，软件收费和服务收费将很难区分。
2.企业软件的边界模糊化
以前的软件和其他软件的通信一般需要专业的技术咨询公司做集成服务，由于企业软件的SaaS化，大多数企业都提供API接口或者信息分享接口。比如：以前企业内部信息不允许支持Twitter分享出去，现在越来越多的软件开始支持
。
3. 企业软件的社交化
最近10年社交化和商业协作的发展，需要企业软件支持公司间员工的通信协作；公司内部的软件也逐渐的社交化，代表公司就是Yammer、Dropbox以及Slack。
4. 企业软件的收入来源多样化
传统软件收入主要来自于软件授权使用费和升级维护费，现在的企业软件收入还可以来自广告费、销售佣金分成、交易佣金分成和大数据销售。
比如：Zenefits通过销售企业员工福利赚钱而不是收取软件服务费；Tradeshift 通过企业应收帐款的辅助贷款赚钱。
5. 企业软件设计的2C化
成长于互联网时代的新生代逐渐成为工作的主力，他们更喜欢消费互联网软件的设计体验，更人性化。企业软件长期强调功能性和流程化，以及提高工作效率，界面一般不是特别友好。美国新一代的企业软件已经学习消费互联网软件设计，比如TripAction相比于Concur更人性化。
6. 企业软件的移动化
由于智能手机的普及，越来越多的工作可以在手机上完成，需要相应的企业软件移动化，尤其对于销售和商业智能领域。
7. 企业软件的AI化
传统企业软件强调功能化，流程化，帮助工作协作，提高工作效率，真实保留工作中的数据。新一代的企业软件强调不仅仅要记录工作数据，还要根据数据预测未来，帮助管理层决策。比如：
传统财务软件只是记账，新一代的软件还需要预测现金流使用和帮助优化现金流；
传统的CRM软件只需要记录和管理销售线索，形成销售漏斗，新一代的CRM要求可以预测成单率然后推荐优先跟踪某些销售线索（比如Everstring公司）；
传统的生产管理软件只需要完成工作流协作，现在的企业软件要进行预测性设备维护；
传统的商业智能软件只需要生成历史数据报表，现在的企业软件要进行未来数据的预测；
传统的供应链管理软件只需要完成订单管理，现在的企业软件需要进行订单预测；
大体上可以说，产业互联网需要的企业软件需要利用人工智能技术进行再造。所以我认为AI赋能才是中国产业互联网未来的关键。
不过由于传统企业软件大都建立在关系数据库基础上，不适用于人工智能技术对数据要求的大批量操作、实时性，因此需要对数据存储和格式进行再造。
另外，传统软件公司的开发流程相对比较慢，更新周期长，强调功能设计，忽视人性化设计，这些代表着创业公司的机会。不过，大多数创业公司缺乏传统软件公司的销售能力和对企业需求的把握能力。
三、2B创业和投资行业的问题
观察中国的2B创投市场，大约是从2016年开始，陆续有投资机构开始对标Salesforce，投资了一些服务小型企业的SaaS创业公司。其估值模型为企业用户数量，迅速形成了几家独角兽企业。
不过这些投资却忽略了中美企业之间的差别：
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美国中小企业主的IT水平比较高，针对这些企业的SaaS销售可以完全线上化，软件的使用培训完全可以自主完成，因此美国的中小企业SaaS公司的销售成本和服务成本都相对于中国低很多。
中国SaaS采取会议销售为主流模式，主要采取线下渠道销售，这些模式的转化率低，成本高，造成软件收取的年费至少在5000以上才能覆盖。对比美国，中国中小企业本来收入就较低，因此软件支出占企业经营成本比例高，造成了目前续费率低的窘况；
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中国对软件版权不够尊重，经常一个企业内部共用一个帐号，这对于SaaS软件按帐号收费的商业模式造成冲击；
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中国的中小企业经营环境比较差，企业经营周期短。之前看过一份统计，一般中国中小企业的经营周期短于3年。如果按照Salesforce的商业模式，有免费试用时间，加上覆盖销售成本的时间，经常到企业该要续费的时候，企业已经关闭了。
正因为中小企业存在以上诸多问题和不确定性。经过前几年针对中小企业SaaS投资的摸索，很多企业开始转移到针对大型企业和政府的软件服务市场，取得了很多成果，这个市场的特征是销售周期长、订单额大、订单少。
大型企业软件市场有一句名言，“采购IBM不会错”。
讲的是企业CIO作为企业运营支持部门负责人，因为不是创新部门，第一任务是支持企业正常运营不犯错误，因此管理和采购倾向于保守。一般会采购使用知名品牌和大型软件服务企业的方案。毕竟，如果采购IBM都不行，那么小软件公司更不行了；另外，既然竞争对手都采购了XX的软件发展不错，我们需要采用同样的软件。
因此，对比大型公司，创业公司在这个竞争市场完全没有任何优势。在消费互联网市场上的船小好调头、产品体验好这些优点，完全发挥不了任何作用。而且大型软件公司有专业的打单团队，有资金和技术资源来免费替大客户做解决方案。这导致创业公司不得不作为大型企业软件集成商的供应商间接切入市场。
