作者 | 魏一凡
来源 | 北森（Beisen2002）
来自员工的疑惑
我听说公司做人才盘点，要么为了继任，要么为了培养，可是我们做完人才盘点后，HR就没声音了，也不知道培养计划是什么？
很多企业都是做完建模和评估后，一堆数据锁进领导或HR的抽屉，盘点就算做完了，但不知后面的工作对HR来说才是最重要的。
才盘点后
一定要向员工反馈
盘点项目中，参与其中的包括员工、业务部门、领导，当然也包括实际操作者——HR。
对于这些不同的受测者，反馈的关键点和侧重点都是不一样的，其中最重要的是员工。在员工眼里，组织盘点你，就是为了折腾你。但员工做完评估之后，也希望得到反馈。他们最希望知道企业为什么折腾我，怎么折腾的我，后面会怎么做。但是如果企业或HR做完评估之后，不向员工反馈任何东西，员工肯定会想，HR是不是在暗箱操作什么？
那么如何向员工反馈呢？
可以有以下几种做法：
反馈的目的有两个：
你给他领导力，可他只想学PPT
培训对于HR和企业来说，一般钱花了不容易看到效果。招聘同事花100万的猎头费，招了多少人，能立即看到效果。而培训花了100万，上了课，很热闹，结束之后不知道意义在哪里。接受培训后，员工最希望看到的是，培训是针对他而设计的。
比如去年，某汽车企业的业务负责人说：我觉得我们的培训做得不好，我就想听PPT该怎么做，但是人力资源部给我的培训是怎么提升领导力，如何与员工沟通。这些跟我没有关系，我就想知道PPT该怎么做，因为领导天天说我的PPT做得太丑了……
所以问题在那里？
人力资源部认为他需要做一些提升，但他自己不认同，他最希望得到的是通过培训来提升技能。
怎么解决问题？
通过盘点，HR手里掌握了很多数据，通过数据可以看到员工的需求点。比如员工A有哪些短板，这些短板可能是他自己不知道的。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，课程、行动学习、导师、实践等形式都无所谓，一定要符合他的实际需求。
需求的设计有什么原则？
不要大而全，只要小而美。北森有些客户在做dream card，梦想卡片。去年一家药企做人才盘点时，HR给他们的管理者做了dream card，卡片正面是一朵向日葵，背面是：我的优势是什么，我的短板是什么，我半年的行动计划是什么。这个点很小，但是可以落地。
“以我自身血的经验告诉大家，目标制定一定不要大而全。为什么？跟大家分享一下我的经验。当我还在甲方时，也是做行动计划，当时就特别纠结，我定了个目标，让所有员工、干部都去参加发展项目，而且是跨部门的项目实践。当时想得特别美好，跨部门的项目实践能锻炼沟通能力，又能锻炼项目管理能力。
但是后来发现一个问题，压根儿就没有跨部门的项目来落地实践。当时想得大而全，而真正有意义的东西，就是结合员工的特点和工作来设定，哪怕只做一点小的改变，长期积攒下来对员工来说都是很大的变化。所以我们制定行动时，记住一定要落地。”
做反馈时，HR觉得很紧张，
怕员工怼，怎么办 ？
如果一个人坐在你对面挑战你，这其实是最好处理的。因为当他有意见的时候，他是在听你说，至少说明他有思考。不管他思考得对不对，是否偏执，至少他在听，只不过可能是反馈的方式方法有问题，所以HR不要怂。
这种情况比较好解决，可以换个时间段或沟通方式，或者请他的领导坐在旁边，或者换个人去反馈，换个切入点，都没问题，只要他能有反应。
最困难的反馈，是坐在旁边没有反应：
-“你觉得准吗？”
-“还好。”
-“有问题吗？”
-“没有。”
-“那后面怎么办？”
-“就这样吧！”
呵呵或者还行，两个字能回答一切问题，这个才是最难的。为什么？
要么他内心是排斥的，要么他很有可能快离开了。
所以不要怕员工挑战你，如果一个人在反馈时一点想法和意见都没有，那么你就需要考虑一下，针对这样的人，我们能够找到哪些点，让他认知到并有所改变，这一点特别需要关注。
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