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文 |
刘十九
编辑
|
敦梦楠
美编 |
李秋杰
导读：
很多职业经理人、管理者都会将杰克·韦尔奇作为榜样，惊叹于他所创造的的惊人成就，学习他的公司管理技巧。但是大多数人并不知道的是，还有另外一些低调的CEO，他们创造的公司业绩是韦尔奇的4倍以上，完胜行业同侪。本文总结了这些CEO的5大共性，解密他们伟大的秘密所在。
当
我们谈到伟大的CEO时，很多人第一个想到的可能是杰克·韦尔奇（Jack Welch）。
事实上，杰克·韦尔奇的成就确实是毋庸置疑的。
他从1981年接任通用电气的CEO，直到2001年退休。这19年间，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。股东的年复合收益率达到20.9%。
他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，和“美国当代最成功最伟大的企业家”。
出色的收益率和显赫的名望，使杰克·韦尔奇成为衡量所有CEO表现的公认标杆之一。
但是否有比他更伟大的CEO呢？
一个简短的答案：有。
媒体通常关注的指标是公司利润和收入的增长，但显然要衡量一位CEO，最终的标准应该是公司每股价值的增长。
也就是一位CEO任期内，带给股东的年复合收益率。
杰克·韦尔奇出色的股东收益率背后，有一个不可
忽视的背景：
在他接任CEO的19年里，是一波美国证券市场史诗般的长期牛市。
在这一不同寻常的时期，标准普尔的平均年收益率是14%。
所以，只是关注绝对收益率是不准确的，我们需要起码两个相对标准来衡量一位CEO创造的价值：
这位CEO任期内取得的收益率相对于市场整体的收益率（一般可以用标准普尔500指数来衡量）
这位CEO任期内取得的收益率相对于行业内其他公司的收益率
Housatonic Partners基金的创始合伙人，William Thorndike在他的《商界局外人》一书中，就做了这样的研究。
通过分析美国过去几十年里，上万家上市公司的数据， William挑选出了8个在这两个标准下，表现异常出色的CEO。他们分别是：
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Bill Anders, General Dynamics（通用动力公司）
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Warren Buffett, Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒韦）
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Katharine Graham, The Washington Post Company（华盛顿邮报）
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John Malone, TCI（TCI有线电视公司）
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Tom Murphy, Capital Cities Broadcasting（首府广播公司）
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Henry Singleton, Teledyne（特利丹公司）
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Dick Smith, General Cinema（大众影院公司）
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Bill Stiritz, Ralston Purina（罗森-普瑞纳公司）
William 称他们为商界局外人（outsiders）。下图是这8个CEO在这两个标准上的表现。
这8位CEO在任期内创造的年复合收益率，是市场整体收益率的30多倍，是杰克·韦尔奇成绩的4倍以上。
和同行相比，他们的成绩依然是惊世骇俗的。
他们在任期的20多年里，创造出了同行9倍以上的收益率。
有趣的是，这些CEO很多没有我们想像的有名。除了著名的沃伦·巴菲特，其他人在国内少有人知。
他们分散在不同的行业，涵盖制造、媒体、消费品、军工和金融服务等领域。他们掌管的公司所处的市场既有增长，也有衰退的。即便就企业规模和成熟度而言，他们的公司也有很大的差别。
但他们最后都完胜同侪。
一个很自然的推论是，这些人一定是各个领域的天才。他们分别根据行业的特性，做了很多同行没有做的事情，否则很难有这样惊人的成绩。
事实上，他们确实迥异于同行，但他们之间却有着巨大的共性。
而对他们共性的研究，可以给我们很多关于CEO这个职位的启发。
一直以来，杰克·韦尔奇都代表着一种特殊的管理风格，这种管理风格被大部分世界500强公司的CEO所采用：强调对运营的积极监控，保持与华尔街的积极沟通，密切关注股价等等。
但这8位CEO似乎是杰克·韦尔奇式领导者的反面，他们很少和媒体以及华尔街打交道，他们不会去各种会议发表演讲，也不参加达沃斯论坛。
他们通常都很节俭、谦和、擅长分析且为人低调。
大部分人的办公地点甚至都不在核心的城市和商圈。
一般来说，要想在一段非常长的任期里，做一个成功的CEO，要把这两件事做好：
通过高效管理运营活动，不断优化现有业务产生的利润；
配置运营活动中产生的现金流
毫无疑问地，以杰克·韦尔奇为代表的CEO们，都在努力把第1件事做到极致。
但这群商业局外人除了做好第1件事以外，还有一个最大的共性：
他们都是资本配置的大师。
我们往往对“变大”渴望根深蒂固。
更大的公司能得到媒体的更多关注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀请参加不同的行业峰会，加入知名公司的董事会。这一切带来的结果就是我们很难看到某个公司会主动削减自己的规模。
然而，事实上，增长与最大化股东的价值并不相关。
这群商业局外人管理哲学的核心就是，
CEO的首要目标是最优化每股的长期价值，而不是组织的增长。
比如，通过资产出售或者调整投资方向，绝大多数人商界局外人都削减过他们初始的经营业务。他们并不羞于出售或者关闭表现欠佳的部门。
其中，Bill Anders在接任陷入财务困境的通用电气公司后，入职第一年替换了公司全部25个高管中的21名。头两年裁掉了60%的员工，卖掉了公司旗下一半的企业和业务部门。但他同时，也将在3年里，将公司从负责6亿美元变为手握50亿美元现金。
商业局外人们信奉的是绝对理性和独立思考。不约而同的，这些商界局外人，都放弃了对报告期盈余这类指标的盲目追寻。他们都不是充满超凡人格魅力的梦想家，他们天性讲究实用、持不可知论、关注长期而非短期。他们坚守业务的本质，屏蔽来自很多同行和媒体的聒噪。
他们还相信创造长期价值的关键是最优化自由现金流。
William 在《商界局外人》一书中指出，这种对现金流的重视反映在公司管理的方方面面——从他们支付收购和管理资产负债表的方式，到他们的会计政策和薪酬制度。
绝对理性独立思考、关注每股股东价值而非规模增长和最优化自由现金流，形成了他们的主要经营哲学。
一个公司的核心业务成长，总有成熟的时候，所以将现金都投资到现有核心业务中，未必总是一个好的选择。
本质上，这些商界局外人思考问题时更像投资人，而不是经理人。
每一位CEO都在任期内（平均任期在20年左右）进行过至少一次大规模的收购。
比如TCI有限电视公司的John Malone，由于其所在的有线电视行业有充足高度可预测的现金流和税收优惠，通过财务杠杆，曾经5年里进行了482次疯狂收购，急剧扩大用户数量。在他的20多年任期里，TCI股价增长了900倍。
他们是最有耐心的价值投资者，当外界环境不好，大量优质公司被低估时，是他们最活跃的时期（比如08年金融危机）。
当他们发现自己公司的价值和价格之间出现了非常突出的差异时，就会大胆的采取行动。所有的8位CEO，都在任期内，有大规模回购公司股票的先例。
比如特利丹公司的CEO Henry Singleton在1972年到1984年之间，他令人震惊的买回了特利丹公司90%的流通股。这让他成为股票回购领域的先驱者，正如芒格所说：“从未有人如此积极地回购股票”。
这些商界局外人的公司，几十年下来，要么总股数大减，要么不变。不到万不得一，他们不愿意增发新股。比如大众影院公司的CEO认为增发新股是非常痛苦的事情，就像挖他家祖坟一样。
而这些行为正是他们管理哲学的直观反映：最优化每股的长期价值。
几乎所有商界局外人，都有一条经营准则：
精简、去中心化。
在首府广播公司每份年报的内封上都印有一段话：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。所有决策都在地区层面制定。我们期待自己的经理们…永远有成本意识、认准并充分挖掘销售潜力。”
再比如TCI有限电视公司在1995年时，是一家有着1200万注册用户的公司，但其总部只有17人。
而在这方面，做得最极端的是著名的沃伦·巴菲特。伯克希尔·哈撒韦是美国第5大公司，经营的范围横跨多个行业，共有超过27万的员工，但奥马哈的总部居然只有23名员工。
巴菲特把这种管理原则总结为“雇得好，管得少”，并深信这种去中心化的极端形式能够削减管理成本，释放企业活力，从而提高组织的整体效率。
如何在所有的运营活动和资本配置中，合理的避税是所有8个CEO最关注的问题之一。
