即便拥有了权力，你也该活得高贵些

在过去20年的行为学研究中，我发现了一个令人不安的规律：人们获得权力，通常是依靠同理心、协作、开放、公平以及分享等利他的品质和行为；但当人们感到自己有权力、享受特权地位后，这些特质开始消失。有权力的人更容易有无礼、自私、不道德的行为。19世纪历史学家和政治家阿克顿勋爵（Lord Acton）说对了：权力的确会腐蚀人。

我将这种现象称为“权力悖论”，并在多种情境下进行研究，如大学、美国参议院、专业体育队以及其他类型的工作场合。在每种情境下我都观察到，人们依靠良好品质升至高位，但行为却越来越低级。这种转变可能快得惊人。

研究显示，财富和资质也会给人类似影响。在一项实验中，加州大学Irvine分校的保罗·皮夫（Paul Piff）和我发现，在专为行人通过的路口，驾驶最便宜汽车（如道奇Colts、普利茅斯Satellites）的人总会让行人先过；而开宝马、奔驰等豪车的人避让的几率只有54%，约有一半时间他们会忽略行人，还有法律。对27个国家企业员工的调查发现，有钱人能接受行贿、逃税等不道德行为的概率更高。蒙特利尔高等商学院的丹尼·米勒（Danny Miller）最近主持的研究显示，相比没有MBA学位的CEO，有MBA学位的CEO更可能为提高自己的收入损害公司利益。

这些发现显示，任何级别的任何领导者都可能有不良行为。安然公司CEO杰弗瑞·斯基林（Jeffrey Skilling）的财务造假，泰科CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski）的非法收入，贝卢斯科尼的性爱派对，莱奥娜·赫尔姆斯利（Leona Helmsley）的逃税案等，只是其中的极端案例。研究显示，身居公司要职的人，打断同事说话、开会时三心二意、提高声音说话、在办公室言语粗俗的概率，是普通员工的3倍。我的研究和其他研究都显示，刚刚升到高位的人尤其容易失德。

由此产生的后果可能影响深远。滥用权力终将损害高管的声誉，减少他们发挥影响力的机会，还将给同事带来压力和焦虑，损害团队活力、创造力、工作投入度和业绩。最近对17个行业800名管理者的调查显示，表示曾遭受粗鲁对待的管理者中，有一半说他们会有意减少工作量，或降低工作质量以作为回应。

那么，如何避免陷入权力悖论？通过反思和行动。

首先，你必须更好地认识自己。升至高级职位后，对于伴随着新获得权力而出现的情绪，以及行为的任何变化，你都要保持警觉。我的研究显示，权力会将我们置于某种狂热状态，让我们想要扩张、充满活力、渴望回报，感到无所不能、战无不胜。这可能导致轻率、无礼和不道德的行为。但新的神经科学研究发现，只要反思一下这些念头和情绪（“嘿，我感觉我现在应该统治世界”），我们就可以调动大脑前额叶的相关区域，抑制最恶劣的冲动。当客观认识喜悦和自信的情绪时，我们就不大会受其影响做出不理智的决定；当承认自己的沮丧情绪时（或许因为下属表现与预期不符），我们就不大会以敌对方式行动。

通过日常的正念练习（Mindfulness Practice），你可以建立这种自我认知。一种练习方法是，在舒适安静的地方坐下，深呼吸，将注意力集中于吸气呼气、身体感觉，或环境中的声音或形象。研究显示，每天花几分钟进行类似练习，能让人更平静、注意力更集中。因此，谷歌、Facebook、安泰保险、通用磨坊、福特、高盛等公司的培训项目都在教授类似技巧。

你还必须反思自己的态度和行为。你是否会打断别人？别人说话时你是否会看手机？你是否讲过令人感到尴尬或羞辱的笑话或故事？你是否在办公室说脏话？你是否曾独占属于整个团队的功劳？你是否会忘记同事的名字？你花钱是否比以前多很多，或进行不寻常的身体冒险？

如果你对部分问题的回答是肯定的，这就是预警信号，预示你可能陷入不正常、傲慢的权力展示。在你看来无伤大雅的行为，在下属看来可能并非如此。来看一个我最近听说的例子。一家有线电视公司的写作团队在吃午餐时，也遵循毫无必要的等级制：每天中午三明治送来后，按各位作者的资深程度发放。由于没能纠正这种行为，团队领导者几乎肯定会损害团队的协作精神和创造潜力。美国军队食堂的做法则正好与此相反，人类学家、作家西蒙·西涅克（Simon Sinek）新书的标题即来自于此——《领导者最后吃》（Leaders Eat Last）。军官遵守这项规定，不是要放弃权威，而是表达对士兵的尊重。

无论是否已开始陷入权力悖论，你都必须努力记住和重复那些助你升至高位的良好行为。在给高管和其他身居高位者授课时，我强调三项重要实践：同理心、感谢和慷慨。事实证明，即便在竞争最激烈的环境中，这三者也能支撑良善的领导力。

例如，莱娜·滕布林克（Leanne ten Brinke）、克里斯·刘（Chris Liu）、萨米尔·斯里瓦斯塔瓦（Sameer Srivastava）和我发现，相比使用盛气凌人、威胁性手势和语气的议员，表情和语调显示同理心的议员提出的议案更易通过。卡内基梅隆大学的安妮塔·伍利（Anita Woolley）和麻省理工学院的托马斯·马龙（Thomas Malone）的研究同样显示，当成员微妙地表现出理解、投入、兴趣和彼此关心，团队分析复杂问题时表现更好。

对谢意的微小表示也能带来积极结果。研究显示，言谈间经常认可对方价值的情侣较不易分手；被教师轻拍后背的学生更易挑战难题；在新成立的团队中对他人表示欣赏的人，几个月后对团队有更强认同感。沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）发现，当管理者特意感谢员工时，员工的投入度和产出都更高。我和耶鲁大学迈克尔·克劳斯（Michael Kraus）对NBA球队的研究表明，球员之间通过拍头、熊抱、撞胸撞臀等肢体动作表达欣赏的球队成绩更好，平均每赛季多赢近两场（这在统计学上是很大差别，而且经常决定球队季后赛资格）。

简单地表示慷慨也有同样强的效果。研究显示，在团队中愿意与他人分享的人，例如贡献新观点或协助他人的项目等，被认为更值得尊重、更有影响力，也更适合领导职位。哈佛商学院的迈克尔·诺顿（Michael Norton）发现，当组织提供向慈善机构捐献的机会时，员工的满意度和产出更高。

一旦成为了老板，你也许会认为既要确保达成很多目标，又要一直保持“良善权力”的道德标准会有些困难，但其实并非如此。你的同理心、感谢和慷慨的能力，可以随时随地通过简单的人际活动来培养，如团队会议、客户拜访或谈判、360度反馈等。

Facebook的工程总监阿尔图罗·贝亚尔（Arturo Bejar）是我了解的一个例子，他在带领由设计师、程序员、数据专家和作者组成的团队时，总是把同理心放在首位。我在观察他工作时注意到，他参加的会议均由一系列开放性问题构成，而且他从来都仔细聆听讨论。他会把身体朝向每位发言人，并仔细把每个人的观点记在笔记本上。这些同理心的微小信号向团队传达出，他理解他们的关切，并希望大家一起取得成功。

道格拉斯·柯南特（Douglas Conant）任金宝汤（Campbell Soup Company）CEO时，在组织中强调感谢文化。每天他和助理都会花最多一个小时，在电子邮件中和公司内网上寻找员工“做出改变”的消息。从高管到维护人员，柯南特通常会手写便条，向每个做出贡献的人道谢。他说自己每天至少写10张，在10年任期内总共写过约3万张，而且经常发现它们贴在员工办公室里。我教过的领导者还分享了其他方法：给员工小礼物、请他们吃大餐、举办每月最佳员工庆功会，或建立真实或虚拟的“感谢墙”，让员工有机会感谢同事的特殊贡献。

皮克斯旗下导演皮特·道格特（Pete Docter）是慷慨方面的大师。刚开始与他合作《头脑特工队》时，我对他5年前创造的一项银幕奇观很好奇：《飞屋环游记》开头的蒙太奇镜头展示了主人公卡尔结识并爱上艾莉，和她度过漫长而幸福的婚姻生活，再到她一病不起。当我问他这是怎么做出来的，他给了我一份多达250名合作者的详细名单，包括作者、动画师、演员、分镜画师、设计师、雕刻师、编辑、程序员以及计算机建模师等。当被问及《头脑特工队》的票房成功，道格特也给出了类似回应。我合作过的另一位Facebook高管、产品经理凯莉·温特斯（Kelly Winters）也会将成功归功于团队。在做幻灯片展示或接受采访，介绍她带领的全景照片项目团队取得的成功时，她总会列出或介绍参与其中的数据分析师、工程师和内容专家。

通过践行同理心、感恩和慷慨等美德，你就能避开权力悖论。你将能激发身边人们的协作精神，实现最佳成果。你本人当然也会受益：声誉越来越高，领导地位保持稳固，并享受增进他人利益所带来的纯粹愉悦。

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