近日网上有消息传出，称贝贝网开始大规模裁员，一天走了近百人，并有业内人士在脉脉上证明了此事。
针对此消息，贝贝网CEO张良伦对亿邦动力网独家回应称：“本次裁员是做了10%的团队优化，贝贝网沿用了阿里的3/6/1人资体系。组织活力是很重要的，团队要保持狼性和危机感。”
除了裁员传闻外，还有媒体爆料称贝贝网北京分部去年11月底就被裁撤，旗下员工几乎全部离职。对此张良伦予以了否认，表示北京分部一直在，无变化。
“其实提人效、团队优化都是应该做的。今年还蛮有信心的，弹药备足，方向想清楚了，不慌。每个阶段会坚持做正确的事，尽量不受干扰。”张良伦向亿邦动力网表示。
据悉，阿里的3/6/1人资体系是指阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。在创业之前，张良伦曾经在阿里巴巴任职。
贝贝网创立于2014年4月，是国内一家母婴特卖平台，主要提供童装、童鞋、玩具、用品等商品，产品适用于0—12岁的婴童以及生产前后的妈妈们。
在2016年6月，贝贝网完成了总额1亿美金的D轮融资，投资方为新天域、北极光、高榕资本、今日资本等投资机构，泰合资本担任财务顾问。
在亿邦动力网去年的未来零售大会上，张良伦发表了《垂直电商机会永远在，母婴行业的故事刚起了个头》演讲。在演讲中他表示，电商发展至今应该更多的回归到零售，一个卖货的公司，不要觉得自己多么互联网。零售做到最后就是两个词：一是“效率”；二是“体验”。要找到效率和体验的平衡，并且不断创新。
以下为张良伦在未来零售大会演讲实录：
张良伦：各位上午好！
刚才听了各位演讲我非常激动，我们是不是真的喜欢零售和是不是继续做零售，这个问题我在问自己。今年年中融资的时候我说和融资相比业务让我更兴奋，我们是热爱零售的，我每次都给自己一个很肯定的答案。
我的心态相对没有那么纠结和不开心，我还是开心的，因为我们成立时间比较晚，成长速度非常快。2014年我们找到了整个母婴时间窗口快速切入，2015快速的规模化，2016年实现连续盈利，达到了过去三年我对于贝贝这家公司的预期。
同时，今天下半年让我自己充分意识到，2017年是非常具有挑战的一年。因为现在经济增速开始下来，不管我们承认还是不承认，电商已经进入下半场了。
电商真的进入下半场了，大家可以看到阿里1200亿的时候，大家会说我算什么？但是大家不要忽略一个事情，就是今年“双十一”和去年相比增长率只有30%左右。很多时候我们的焦虑是我们心态还没有准备好进入下半场，我们过去的时间中很多人追求快速的规模化，习惯了倍数的增长，也习惯了资本的增长。现在还有很多同行说自己是某个行业估值最高的公司，我觉得特别可笑，毫无意义。很多人说今年融资了，融了多少钱，我也觉得毫无意义。很多人说我的复购率多少？我的忠实用户多少？我的毛利率多少？
我们看全球最优秀的零售企业来看，他们不是一天、两天长成那个样子，比如说优衣库，这家公司存在50年了，已经是非常传统、非常永久的公司，但是他们是非常牛的公司。比如说ZARA，他们CEO是全球首富，毛利率特别高。我们看零售的时候，凭什么成立两三年的公司那么牛逼？为什么要和淘宝、京东竞争？淘宝2003年成立的，京东2004年成立的，今天行业地位和规模是应得的。因为10年已经开始做这个事情了，而且我们在座的各位都是最近几年才开始做的。
同时当你享有了现有的基础设施所带给你的红利的时候，当你不用为支付在烦恼的时候，不用为物流烦恼的时候，这些东西不是你做的，你在享受他们带来的红利的时候就必须接受他们带给你们的弊端。今天的优衣库、ZARA、HM这样公司的成功是四五十年前模式带给他们的成功，我们的成功应该在10年以后。我们心态还没有准备好进入下半场，整个电商过去在谈很多虚假的繁荣，今天烧一个亿美金进去做了两个亿美金交易额，有何意义？
今天来看什么都没有做的时候，只用补贴把规模坐上去，你的估值是因为别人增强你，不是因为你的效益提升、体验提升，凭什么未来还是你的？所以首先还是心态的变化。
电商是电子商务，首先是电子，其次是商务，我认为往下来看，应该回归到后来的零售上面去，电商就是科技+零售，前十年是科技的推动带来了电商的繁荣，往下看科技的力量还是存在的，科技的魅力会无时无刻散发它的第二春，过去3年我们整个移动互联网的流量占比已经从2013年50%到今天2016年80%多了，已经成为了基础设施的平台了，这种情况下确实移动互联网红利开始过去，红利过去了我们做什么？
首先，科技魅力还在迸发价值。AI、大数据对移动变革非常有推动力的，我们非常强烈的感受到科技会替代掉原来的人工和重复性的工作，现在很多仓储设施都在用机器人，科技过去那一波已经看到的机会已经过去了，我们要看未来，未来更多成就给我们的是已经看到的东西，现在不用急躁。
不管大数据、AI、智能设备等等，我们需要要把握发现这个趋势的人，并且顺应这个趋势成就我们。
第二，我们应该更多的回归到零售了，我们是一个卖货的公司，不要觉得自己多么互联网。零售做到最后就是两个词：一是“效率”；二是“体验”。要找到效率和体验的平衡，并且不断创新。我们现在很多的创新公司的体验的提升靠牺牲效率而来的，你用了补贴、用了野蛮生长所带来了你看上去的体验的提升。之前有一个项目就是上门洗车，我觉得这个模式很奇怪，开到洗车中心等20分钟就洗完了，但是因为要更好的体验带着设备到家里洗车，体验很好，但是对于效率是极大地浪费。
供应链效率，你每年有多少时间和品牌商聊天，有多少时间在产业带和大家沟通，创造了什么样的产业化价值。贝贝一直希望创造自己的产业价值，但是现在为止我最多得65分、70分的状态。跨境你到底做了什么？无非就是做了一个搬运工，本来创造价值就非常有限，这个事情绝大多数人都可以做，我不应该赚钱，谁说做纸尿裤可以赚钱就是属于忽悠大众的。今天做效率，假定说我今天能够参与到母婴行业里，我能够把最新销售数据通过ERP反馈给供应商，让他们知道你应该生产出来什么商品。而这些商品可以通过你的供应链在其中把你的成长降下来，比如说库存周转时间提升、降低风险，这其中一定可以带来毛利。服装行业毛利50%以上，否则不能赚钱，为什么50%以上？因为它的很大一部分利润会被库存分担走。所以你能够帮助他们解决库存的问题，自然而然你的价格会下来、效率会提升。这种情况下消费者一定会买你的账，整个行业也会买你的账。
体验，一开始思路把淘宝上已经有的供应商拉到你的平台上进行售卖，你和淘宝是一样的，你还没有淘宝强，你的体验怎么比淘宝好？这种情况下你是不是可以做更多的事情。平台是深度管控的平台模式，服务、销售等等很多事情都是贝贝完成，包括我们做供应链，理论上来看如果我的供应链效率比较高，我的成本更优。
贝贝每个月订单以千万笔为单位，如果让供应商来做客服，一个供应商配4个客服，需要占2万个以上社会资源，现在贝贝客服加上外包400人左右，这个过程中节省了将近2万个社会资源，这种情况下我的效率更高。因为你进行了统一的管控，有很多的科技成分，我节省了很多成本，都是效率的提升。
很多中小品牌供应链非常不成熟，自己都没有想清楚自己仓库里还有多少货和库存，这种情况下如果你能够输出一套非常好的ERP给他们，降低他们的发现，他们愿意用更里的毛利和你们玩。
今天，我们很多人的心态开始变化了，开始回归到重视零售。零售最佳状态就是提升效率的同时，又提升的你的体验，比如说你的效率提升成本降低，成本降低以后进而消费者更满意。
我刚才举的这些例子就是我们应该准备好迎接下半场的电商竞争，并且这个过程中大家也要有充分的自信去相信未来的10年是有机会诞生出新的非常优秀的零售的公司的。这个过程中有几个事情非常重要：
第一，我们需要提升自我造血的能力，让自己能够活着。贝贝在今年下半年开始追求整个盈利的事情，有两个原因：
一是母婴电商格局来看，贝贝已经非常领先了，后面超过贝贝短期是非常难的。
二是我们发现下半场的时候很多的玩法不一样了，生命周期更长，这种情况下你不能再单纯依赖于资本了，因为资本没有耐性，资本希望今天给你的钱一年后成2倍，第三年开始上市，我变现退出。对于我们真正扎根行业的创业者来看我们不能这么浮躁，可能需要5年、10年达到我想要的标的，这样的情况下如何完成，就靠自我的造血能力持续增长。
贝贝7月份追求盈亏平衡，10月份、11月份实现了较大规模的连续性盈利，明年我会非常灵活，因为我的资金储备和我的商业模式对我的资金需求非常小，这种情况下再玩5年我不担心。
第二，找准你的位置。很多时候我们过于放大很多事情，比如说过度放大了巨头的威胁。其实电商行业来看，消费者不只需要一个淘宝、京东，同时也不需要另外一个淘宝、京东，这里给我们的一个错误逻辑是淘宝京东存在了我们就没有机会了，或者淘宝、京东存在了我们还需要和他们走一模一样的路。
第三，随着消费者的个性化和消费者的消费习惯不断变化，消费者对于专业平台诉求越来越高，他们没有耐心在成千上万的商品选出我要的商品，没有耐心做比价、搜索等等，所以需要专业化的平台。但是有一个前提，就是你要足够的专业。绝大多数情况下，很多电商创业者是不够专业的，没有创造专业化的价值出来，这种情况下巨头一来，你自然而然就不在了。所以，我们要找到专业化的定位，找到区别于淘宝、京东差异化价值体验。
零售是一个值得我们去爱奋斗一生的事业，因为他是一个伴随整个人类社会一直存在的市场。在这个过程中，我们要不断寻找自己的机会，同时我们要学会和巨头共存。这里有一个词叫“和而不同”，我可以和它很好的和平相处，可以很好的在这种情况下可以独立发展，但是因为我们和他们不同，所以我希望未来新电商企业都能够在淘宝、京东大的环境下和而不同，找到自己的发展机会，成为下一波电商的胜出者，谢谢大家！
