从采购开始优化你的供应链

很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用3年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。

在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹”的境地。所谓“全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的行为。

制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的;另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理;再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。

对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。从这个意义上讲， 准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。 很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效!所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度。

以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且3天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。

对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的： 制造业原物料的采购等占到50%-80%的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成……每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制;形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同;供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。

如何达到真正意义上的供需平衡?

这还要从产品说起，

1. 生产无法满足需求，造成极大的缺货。

2. 为满足需求，渠道大量定货。

3. 当供应赶上需求时，订单被取消。

4. 财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。

5. 当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。

这是从产品的角度分析供需的问题，那么究竟该如何达到真正的平衡?

通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。

以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。

协同采购，为供应链提速

在IC（机体电路）行业，晶圆代工大概需要2－3个月，测试、封装等工序所需时间加起来也要3个星期左右！这么长的生产周期如果遇到市场的剧烈变化，该如何在最短的时间内做出反应？这就转到协同采购的问题上来了。传统的企业通常会存在以下几个问题：

一. 产销不协同。 企业的生产计划通常是这样的：首先做出市场预测，然后据此做出6个月以上的MPS（主生产排程），接着从中细分出2－3个月的主生产排程。之后的工作主要分为两个部分，即用MRP“跑”出生产排程和物料采购计划。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。

对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。对企业内部协同而言，就是销售、生产管理以及市场三个部分的协同。因此，所谓的协同并非单单指企业外部的协同，同时也是企业内部的协同。这也是很多企业普遍存在的问题。