到喜啦娄轶丨非标类O2O市场互联网改造才刚开始，深度线下资源控制是驱动关键

本文为由桔子空间、IT桔子联合主办的“IT桔子沙龙：2016本地生活创投探讨”中， 到喜啦 联合创始人 娄轶 所作的演讲实录，由桔子空间整理编辑。

非标类O2O市场规模巨大

互联网改造刚刚开始

O2O的发展过程主要有三个阶段：

第一，商品化的服务类O2O。产品相对固定和标准，通过品牌的方式直接将流量转化为交易，如携程、美团、大众点评。

第二，可被标准化的服务类O2O。这一两年比较流行的商品经济，通过互联网思维制定服务类型标准，同时可并到线上进行售卖的。如58同城、滴滴打车、饿了么、易车网等。

第三，非标类的O2O。医疗、教育、喜庆、家装，这些是不能完全标准化的元素，它的金额相对比较高的，决策难度也比较大。这类O2O未来其实有非常大的上升空间。

本地非标类的生活O2O市场其实还有非常大的机会。 家装、喜庆、医疗都是上万亿的市场。互联网渗透率相对比较低。 以结婚这个行业为例，中国每年大概有1300万对结婚的新人，平均结婚消费6万—8万，上海这样的一线城市平均结婚费用20万。单单婚宴平均水平接近10万左右，是非常大的市场。随着这波消费升级的趋势，整个用户的消费水平还在呈现每年10%—15%的增长。

非标类O2O两大核心驱动

深度服务和深度线下资源控制

这类O2O有几个非常重要的特性。

第一，在这个品类当中， 价格不是最重要的因素 ，以结婚为例，新人会在他能够接受的范围之内，选择价格和品质比较高的。

第二，它的信息相对透明， 用户决策成本高，决策时间相对较长。消费金额大。

对这一类品类我们认为需要具备的核心能力：第一，用户个性化需求和非标类需求深度的服务能力；第二，线下的资源和控制的能力。对到喜啦来说，就是对我们线下这些商家，包括酒店、婚庆、婚礼服务人员和从业人员整合规范化的能力。

非标类O2O细分行业中的第一名容易形成具有比较垄断地位的企业。 在这个领域当中你服务的用户数越多，你服务的深度越深，你积累的对于标准化服务这部分的经验和规范会越多。所以就会构成比较高的竞争壁垒。同时当你开始从服务本身获得用户，从围绕着用户本身获取资源的时候，这些资源未来会给这个平台去构建非常高的竞争点。

所以我们会发现其实一头是服务，一头是资源的控制，随着这两头不断提升过程当中，慢慢地再配合上用户的口碑，是非常容易形成具有垄断地位的企业。到喜啦在发展过程中也有这样的情况。最早我们在A轮和B轮的时候，投资人就问我们：“婚庆这个事情低频、且决策周期那么长，怎么保证自己的核心能力？”

当我们还在A轮的时候会有顾虑，但之后我们发现自的特性。就是因为结婚这件事儿金额大，所以用户决策周期非常长，用户会非常谨慎，所以他通常会选择在这个领域当中有服务、有品牌积累优势的企业。

早期创业的4点建议

2011年，我们获得A轮融资，当时整个结婚行业资本是比较关注的。同一时期，北京的喜事网也拿到了500万美金投资，此外携程投资了一家本地的公司也进入了这个领域。篱笆网成立了一个独立的部门从事这块业务。所以当时我们面临的非常多的竞争对手。现在回过头来看，曾经的竞争对手现在基本上看不到了。

6年里，我们更关注业务本身以及服务本身的标准化。我们的理解是， 在创业早期，尤其是在B轮之前，大家一定要专注。 我们看到了非常多的竞争对手，在那个时候就已经开始做一些品类的整合，比如海外婚礼之类的品类。其实那时候资源非常有限，集中在一个点上反而比较容易成功。

要找到适合自己的商业模式和用户价值。 这也是我们一直以来在总结和反思的部分。用户价值我们关注比较晚，是在2014年才真正开始重视起来。所以初创的团队需要提前考虑，整个的业务模式当中，到底为用户创造了什么样的价值。过去两年整个O2O领域那么火热，但最后关掉了非常多的企业，一方面在资本层面上，看到非常多的数额，大家非常兴奋。但回过头看为用户创造的价值，是否是提供了真正有价值的东西，还是只是一个命题？

选择合适的投资人是比较重要的。 企业在整个长跑的过程当中，不可能一帆风顺。到喜啦创业的6年里几乎遇到了大家都遇到的问题。回过头来看我们A轮和B轮的投资人给我们非常大的支持。特别是在业务遇到了一些转型期，有一些业绩上的波动时，我们投资人给到非常多的帮助和资源。

构建自己的护城河 。一定要关注我能不能在整个过程当中快速具备自己的核心能力。我们在2014年意识到用户价值，才开始探讨和思考。2015年觉得整个行业都是轻模式但无法实现的。我们现在也在做一些比较重的事，我们在往线下去控制核心的资源，去标准化服务，尤其是销售环节上控制那些所谓行业当中灰色的部分，比如说买来用户信息。当你资源整合力度不够的时候，这些都会成为你服务品质当中减分的项目。在其他领域当中要找到一个点，不断的积累，它可能成为你非常高的竞争壁垒，这是创业B轮之后要重点考虑的因素。

精英团队、适应变化、提前规划、现金流

后面四点是我个人得思考，我们现在反思6年发展过程当中，如果有一些问题，我们可以提前去解决，可能整个业务发展会更快一些。

寻找聪明人，组建精英团队。 对于早期团队而言，一定要认真选择你的合作伙伴，尤其是组建你的核心团队。因为这些核心团队的工作方式，他们所形成的最初的公司企业文化，都会影响公司最终的成长轨迹。如果我们现在重新来创业的话，一定会在招人环节，花非常大的精力筛选好的聪明人。

要让团队不断适应变化。 一旦你的业务出现问题，5年—6年是一个槛，因为整个行业竞争格局都会出现非常大的变化，比如消费者的消费习惯的变化。我们会发现非常多的企业是倒在这个阶段上。对于这些不断而来的变化，大家应该有一种积极正面的状态去应对，相信这个团队会走的更加稳健一些。

提前规划战略，应对不连续性。 前期A轮的时候是非常重要的，B轮之后要做更长远的规划，建议大家至少做半年以上的整个战略规划未来的事情，包括资源配置，最重要的是分析这个行业可行性，可能有什么变化，可能会发生什么。

时刻关注现金流。 所有的创业项目不管业绩多好，未来多有希望，团队多少精英，但归根到底需要现金流，你要有足够的现金流撑着，到达你能够秀出来这个成绩的阶段。

—— 互动问答 ——

Q：关于创业期的商业模式的探索，应该怎么入手？

娄轶： 每个行业的情况不一样，商业模式没有最好的，只有最适合的。从大的角度来说我们希望大家关注两头，你的核心用户到底是谁？to  B？to  C？。你的核心对象就是用户。那你就想我们到底为用户创造了什么？在这个基础上，我们再看以什么的形式构建我们自己的商业模式。

到喜啦比较关注前期的转化，相当于我们一开始就会去扩充盈利的因素，所以我们在A轮前及A轮后已经达到盈亏平衡了。但很多企业最开始考虑的不是盈利而是规模。归根到底要找到最适合自己的商业模式，未来一定要有变现的能力，这个也是去年这波O2O浪潮中给大家积累的教训。

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