对传统企业来说，转型是必选项。但更要命的是，不转等死，转错猝死。
成立将近70年的全球最大玩具零售商玩具反斗城（Toys ＂Я＂ Us），走到了申请破产保护的这一天。
据路透社最新报道，玩具反斗城背负的债务已达50亿美元。已于美国时间9月18日递交了破产保护申请书。
下面这组尴尬的数据，印证了玩具反斗城为何走到如今的地步：
2015年亏损1.3亿美元，2016年亏损继续，数额达3600万美元，2017第一财季继续亏损1.64亿美元，同店销售额下降了4.1%。而早在2014年，美国《国家房地产投资杂志》评选当年“10大可能消失的连锁企业”时，玩具反斗城便赫然在列。
如果把玩具反斗城看作是年近古稀之年的老人，回望来路，他有没有想到会有如此凄惨的晚年？面对消费体验升级、电商冲击和电子游戏的侵蚀这三座大山，他还能做些什么？
我们想知道的是，究竟是谁让玩具反斗城走投无路的？
玩具反斗城的前身是一家婴儿家居店。
1948年，美国正处于二战后的“婴儿潮”黄金时期，婴幼儿用品市场潜力巨大。查尔斯便将父亲的自行车修理店改成了婴儿家具店，只卖婴儿家具和少量的婴儿用品。后来，在顾客的建议下，他又新增了一些儿童玩具。
到了20世纪50年代中期，美国零售业受到超级市场的席卷，虽然威胁离玩具市场还很远，但查尔斯开始意识到，家具店必须做出改革。于是，1957年，查尔斯将原来的家具店改成了儿童超市，经营各个年龄段的玩具产品，店名也由原来的Children’s Bargain Town改成Toys ＂Я＂ Us，这也是全球第一家儿童玩具超市。
这一次改革，查尔斯舍弃了其他产品，把经营焦点凝聚在儿童玩具上；还广泛进货，形成规模效应。比如，圣诞节前，普通的百货公司可能会进3000多种玩具，而玩具反斗城每周进货基本达18000种。
形成规模效应后，查尔斯还提出了把专项零售与平价相融合的革新概念。玩具反斗城售卖的畅销玩具不仅比其他玩具零售店都便宜，还经常打折促销。而百货商店的玩具部门和小型精品店由于无法提供价格适中且品种丰富的玩具，最终被迫出局。
玩具反斗城凭借极具吸引力的价格、选择种类多和品质上乘的营销手段，在美国玩具零售市场的份额不断攀升，到1995年达到22%，跃居首位。
《福布斯》杂志称查尔斯是当代最有智慧的零售业者之一。在美国零售史上，玩具反斗城也被称为“品类杀手”的鼻祖。所谓品类杀手，即一种大型的专业商店，通过低价提供某些产品的全部分类，致使别的零售商很难进行销售。
玩具反斗城的杀伤力主要体现在专业而丰富的商品种类和极具诱惑力的低价，焦点集中有限顾客，却又具有规模效益。
玩具反斗城的出现，更是带动了一批儿童用品商的发展，它曾在线下零售大战中展现出强大的生命力和独特的竞争力，具有良好的性价比及美誉度，自带流量和品牌属性。
很快，玩具反斗城迎来了一位劲敌。1998年，谋划已久的沃尔玛正式进攻玩具领域。
如果说玩具反斗城是“品类杀手”，那么沃尔玛无异于“门类杀手”。在彼时的玩具零售业，不管是何种门类的商品，沃尔玛都有一定的实力与任何一家甚至多家玩具零售商比拼价格、分销、客户和渠道。
对沃尔玛来说，平分秋色无法满足其日益膨胀的胃口。于是，2003年感恩节，沃尔玛发动了价格血战，以几乎与成本相当甚至低于成本的价格售卖玩具。
由于10月份是玩具销售旺季，面对沃尔玛的强势进攻，玩具反斗城决定联手一些小型玩具零售商对抗沃尔玛；玩具制造商们也想方设法提供帮助，比如在同时给沃尔玛和玩具反斗城进货时，在对沃尔玛保密的情况下，专门给玩具反斗城供应某种玩具。
在距离年终销售旺季还剩2周时，玩具反斗城也发起了低价攻势，推出1.5美元的出清方案——数百种玩具以半价或更低的价格出售，某些玩具的价格甚至比沃尔玛还要低。还使出了“杀手锏”三叉式策略，即最热门产品的竞争定价、买二送一方案和附赠计划。
但这一仗，玩具反斗城未能打赢。此前，玩具反斗城的定位是面向大众市场，它通过引进各个年龄段的各种儿童玩具，掀起玩具零售的革命。然而，沃尔玛则凭借“二八定律”，赢得了胜利。
“二八定律”表明，销售收入的80%来自20%的产品，而20%的顾客购买了80%的这类产品。玩具店里这20%的产品集中在高档玩具上。沃尔玛发现这能为营销留出空间，也有利于降低成本和提高效益。因此，沃尔玛将营销重心放在高档玩具上，只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城。
沃尔玛的营销手段逐渐影响着美国玩具业，其他玩具零售商不得不冒着血本无归的风险降价抢市场，整个美国市场的玩具价格齐声下跌。
而玩具制造商们为了能尽快售出货品，也集中生产热销产品，使得后来玩具店里的种类日益减少，样式也单一。最终，导致各个小型玩具零售店和品类杀手店之间的同质化竞争越来越严重。
经此一役，美国玩具零售市场可谓尸横遍野。著名玩具销售商FAO饱受折磨，不得不宣告破产；KB Toys也宣布破产，关闭了旗下400多间商店；得以幸存的玩具反斗城也元气大伤。
沃尔玛坐收渔翁之利，不仅毫发未伤，还夺得玩具零售领域的霸主地位，掌握了22%以上的玩具零售市场份额。
屋漏偏逢连夜雨。玩具反斗城在线下遭遇沃尔玛重创，线上与亚马逊的合作也失策了。
早在2000年，玩具反斗城就意识到自己在销售环节的薄弱，便用连锁店经营代替传统的仓库式经营，还把目光投向了电商领域。
从经验、实力和销售额方面综合考虑，玩具反斗城需要一个能够帮助自己快速成长起来的伙伴，它瞄准了亚马逊。玩具反斗城看中的是亚马逊的网络建设和出色的配销能力，亚马逊也可以得到玩具供应。双方优势互补显而易见，很快便结成盟友，并签订了为期10年的“专营”协议。这也是亚马逊签约的售价零售商。
但是，合作还不到四年，双方关系便出现罅隙。
亚马逊为了促进收入增长、提高赢利，招揽了其他小商家通过亚马逊网站销售玩具和游戏。2004年，玩具反斗城起诉亚马逊违反独家合同，要求亚马逊赔偿6500万美元的赔偿金和销售损失金。
这场官司持续了5年。2009年，亚马逊同意向玩具反斗城支付5100万美元，玩具反斗城也撤销了对亚马逊的起诉。
此后，随着移动互联网的迅猛发展，实体店很快便受到了冲击，越来越多的消费者选择在网上购买玩具产品。玩具反斗城尽管十几年前就开始尝试电商业务，却未能加强自身线上优势，错失了良机。
此轮低价血战带来的影响巨大，不管是玩具销量还是销售额都大幅下滑，美国乃至全球玩具市场开始进入漫长的萎靡期。同时，儿童娱乐环境也发生了变化。
在数字屏幕统治的娱乐时代，传统玩具生意遭受了技术发展和数字化带来的巨大冲击。随着智能手机和平板电脑的普及程度不断加深，儿童娱乐空间的竞争加大。除了网络游戏，如今，AR/VR游戏也开始风靡全球。“男生搭积木、女生玩芭比”的传统玩具时代，一去不复返了。
不仅如此，行业上游生产端也发生了变化。
受此前价格战的影响和市场环境的限制，大部分传统玩具制造商们无余力顾及产品创新，产品雷同成为美国玩具市场面临的最大问题。这时，不少游戏公司开始主动与玩具厂商合作，结合新技术，对游戏和玩具产品进行创新。因为这些游戏公司发现，消费者花在他们身上的钱大部分是用来购买游戏周边产品，而非游戏本身。
巨头玩具制造商也在主动求变。美泰、孩之宝和乐高等公司会将自己的玩具IP授权给好莱坞电影，强强联合，打造超级IP。
回头来看，玩具反斗城对这些大牌玩具制造商的依赖极强，这就导致当上游生产链发生变化时，玩具反斗城不能迅速对市场变化做出反应，对消费者的体验升级后知后觉。
从创立至今，玩具反斗城都只是一家玩具卖场，并没有形成一个完整的供应链。它的领地进一步被蚕食。
玩具反斗城申请破产保护，令人唏嘘。固然有被沃尔玛、亚马逊和电子游戏等围剿的外在因素，当然更有其自身的战略调整不力、对对手研判失误及创新不足等致命原因。
1.成也品类，败也品类
关于玩具反斗城的衰败，有人认为这并不是品类杀手的失败，而是单一品类的品类杀手输给了多品类组合杀手的战役。当沃尔玛、Target等大型零售商开始出售更多玩具的品类时，它们不仅能为顾客提供更多品种丰富的玩具，更能节省时间和开支。
品类杀手的核心是便宜和选择多，但是它的缺点也很明显，便利性和体验不够好。所以这样一个“2+2”的组合：2个很好（便宜、选择多）、2个不好（不方便和体验差），使得能切的品类受到了极大限制。
2.数字娱乐时代的转型姿势错误
玩具厂商需要适应数字时代的儿童玩乐需求，这就势必要实现实体玩具的数字化。不过，这样的数字化并非另起炉灶搞电子游戏，而是借助已有的玩具品牌和销售渠道优势，与动漫、网游等行业创意文化相融合。
实际上，玩具反斗城与乐高、美泰和孩之宝等大型玩具制造商都有密切合作，后三者经常推出电影周边产品，其中不乏超级IP。玩具反斗城却没能将其与自身销售渠道优势结合，形成特有的线下购物体验。
3.变革中的“不变”
不论是线上还是线下，抑或传统零售、新零售，企业在转型中要坚守一个“不变”——为用户创造价值。
消费者永远希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比和更好的体验，这是永恒的“消费需求”，而这背后则意味着效率的持续优化。
美国100多年的零售历史，演绎的是新的零售业态不断打败旧有业态的故事。在零售领域，低价是核心，但如何通过创新实现低价，为用户创造更多价值才是关键。
美国媒体援引知情人称，虽然玩具反斗城依然希望能够为债务进行融资。然而，从历史经验来看，一旦一家陷入财务困境的公司聘请了重组律师，通常意味着提交破产保护申请的概率很高。
看来，玩具反斗城离生命的尽头已不远了。
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