VOL.07
TopDigital
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好想你
当流量经济甚嚣尘上，移动互联随处可及。
你会选择捕捉转瞬即逝的热点，还是走好一条品牌长征路？
“时代在变，但企业发展最终都会走向价值观和供应链的竞争。”
好想你总经理石训如是说。
据中国消费者协会发布的《健康产业消费趋势发展报告》显示，2024年中国大健康产业总收入规模预计将达到9万亿元并将不断扩容，于2030年有望达到29.1万亿元。
伴随“空腹食之为食物，患者食之为药物”药食同源概念的流行，中医养生零食日渐成为老少皆宜的选择。
健康，已不再仅仅是以“不生病”为目标，而是深度融合于日常生活的细微之处。
作为“红枣行业上市第一企”的接班人石训，对中式养生食品——红枣有着更多“年轻化”的表达。如今的好想你，既延续了父辈期许，也蕴含了新一代红枣接班人的智慧。
红小派就是石训的代表作。
自2023年问世至今，红小派系列产品销售收入已突破4亿元。
他说，
“始于产品，成于渠道，胜于品牌”
。
未来，石训将走出属于自己的品牌新长征。
TopDigital：在微信聊天框发“好想你”，会降落星星，那一刻我觉得这个品牌的命名非常浪漫。您能讲讲“好想你”品牌背后的含义是什么吗？
石训：
这就要追溯到品牌的起源与发展。我们公司是1992年成立的，当时取名为“奥星”。因为那会儿中国正在申办奥运会，作为一个有民族情怀的企业，我们也想打造奥林匹克之星一样闪烁的品牌，所以我们取名叫“奥星”。
1999年，品牌更名为“好想你”。红枣，这一地域特色鲜明的农产品，不仅承载着丰富的营养价值，更与传统食药同源的饮食文化紧密相连，成为传递友情、爱情和亲情的重要载体，是人们表达心意、传递祝福的重要选择。而在我们的品牌名——“好想你”中，更是将这份对红枣的深情厚谊展现得淋漓尽致。
TopDigital：您算是新一代管理者，您的管理风格是什么样的？
石训：
其实我并没有形成一个特别强的管理风格。我认为公司的管理和文化都是一脉相承的。
前段时间去日本交流学习，我发现稻盛和夫的一些经营理念，和我们公司提出来的很多战略方针和管理模式有相同之处。
他提出要实现员工的物质和精神财富双增长，做到内外兼修。我们也提出要实现两个健康双增长：一个是业绩增长，另一个是员工财富与能力的增长。
在好想你，董事长
（笔者注：此处指，好想你董事长 石聚彬）
经常说，
“要对自己认真、对别人真诚，做人懂得感恩、做事锚定数据就是核心竞争力”
。
我认为这里的感恩其实对应的就是利他精神。当成立一个小的阿米巴组织
（笔者注：工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。）
，在利他精神基础上，再对其做数据要求和考核，几个小组织之间的合作就会更加融洽。若单从考核或数据的角度上做要求，反而容易形成隔阂，所以其实是需要公司管理与经营哲学融合起来。
我十分认同与欣赏这样的管理风格，所以严格意义上来讲，目前我们公司的管理风格更像一种传承或延续。
TopDigital：您觉得有哪些需要传承的父辈精神？
石训：
好想你提出过“四个坚持不动摇”。
第一，
坚持品牌文化和科技创新双引领发展不动摇。
一个企业的发展必须要坚持自己的品牌文化，这是企业的根和魂，是凝心聚力、共同发展的基础。同时，我们也要不断地进行科技创新，做产品迭代，因为消费者需求在变化；
第二，
坚持“红枣+”健康锁鲜食品不动摇。
我们要坚持主业，坚守根基。好想你从1992年创立至今，32年就为做好一颗红枣。我们要坚持从红枣出发，做有限的延展，围绕着红枣+健康锁鲜食品不动摇；
第三是要
坚持高品质、高价值、优服务的行动纲领不动摇。
好想你既要给消费者提供更高价值、更高品质的产品，同时提供更优质的服务，让消费者对我们更加信赖；
第四，
坚持做精做强、基业常青的奋斗目标不动摇。
因为我认为现在很多企业不是饿死的，而是撑死的。
我十分认同父辈的经验和思考，我所做的每一个决策都站在他们的肩膀上。
比如当年的新品清菲菲，我做这个新品牌的决定，父亲是非常认可的。我们通过冻干技术，研发出“慢炖两小时、冲泡一分钟”的红枣湘莲银耳汤，大家在家就能即时享用到一碗红枣银耳莲子羹。把先进智造的FD冻干技术与中国传统的食药同源理念相结合，这个产品当时推出之后，就受到了广大消费者和市场的接受与欢迎。
品牌基业长青：
高筑供应链护城河，战略大单品首当其冲
机会稍纵即逝，消费者需求变化无穷，但品牌的品质与承诺仍在。
TopDigital：您之前提到“所有企业的成功都是战略大单品的成功”，为什么这么说？
石训：
它比较适合此时此刻的市场。当前市场竞争愈演愈烈，市场对产品的期待已经从有没有，到好不好，甚至是优不优的阶段了。所以其实
在这个阶段，我们需要专注已经积淀下来的东西。
在这个阶段，品牌间不仅是品质竞争、规模竞争，还有供应链响应速度和成本的竞争。只有通过大单品策略，让前方渠道聚焦更多资源，去铺设战略单品，才可以最大发挥供应链的优势。
就像打仗一样，我们要想攻克战略高地，首先要有一个尖刀部队，然后才是大规模部队的跟进。
此外，企业要发展就需要通过产品和消费者建立链接。任何一个企业的成功都要始于产品，成于渠道，最终胜于品牌。
首先你的产品得有产品力，然后你才能让消费者选择你。
消费者选择你之后，才会有更多渠道商愿意跟你一块合作，再共同地把你的产品推荐给越来越多的消费者。
而一旦成为一个畅销产品，一定会有更多人来和你竞争这个市场，所以还要有品牌保障。
品牌就是你对消费者关于此类产品的承诺，一个关于品质或价值观的承诺。
TopDigital：从最开始像口香糖一样的枣片，到今天的红小派，好想你经历了很多大单品的迭代。您觉得如果想打造一个国民食品级的大单品，最终走向品牌的胜利，需要具备哪些关键要素？
石训：
首先，我觉得要顺应大势。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
要洞察到社会需求的变化点在哪，再顺势而为。
好想你就是发现了健康滋补、中式养生这类型产品逐渐成为我们生活的主流。
比如说前段时间“保温杯里泡枸杞”的例子。其实这是一件非常稀松平常的事情，但它能上热搜，就说明大家对中医养生文化的关注度很高，且和当前的主流文化碰撞出了一些新鲜的内容。好想你洞察到了这个机会，围绕着“红枣”进行延伸开发，红小派就诞生了。
我们现在开发新产品，也有一个类似的方法论。一般来说，我们觉得最终要成为基业常青的品牌，至少得满足三个条件：
第一个条件，
要制定满足不同消费场景的盈利模式。
大部分新消费产品是从互联网开始兴起的，属于流量风口，但是线上产品与传统线下多级分销的产品在毛利空间上存在显著差异。为了确保企业在各种消费场景中都能保持竞争力和盈利能力，企业需要设计出灵活且适应性强的盈利模式。
第二，
要有与之匹配、快速增长的线下渠道。
线上渠道端，借助平台，我们的沟通成本和管理成本比较低，同时作为品效合一的渠道，还会制造出很多宣传素材，转化成产品势能。
但在线下，渠道不仅是分散的，类型也各有不同，而不同渠道所能产生的销售量也不尽相同。所以要利用线上快速积累的流量优势和品类势能，到线下找到与之匹配的渠道，扎根线下网点的建设，最终实现品牌的协同发展。
第三点，
要有成熟的组织架构和人员配备。
线下很难产生类似于线上爆发式的销售量增长，所以需要持续稳步地推进。先选择一个重要的地区或者系统，找到原点渠道，再不断地拓展，最后建立起自己的渠道壁垒。
相对于原来纯粹的单一渠道作战的方式，线上线下联动响应，对整个团队配合度的要求会更高，虽然每个渠道扮演的角色不同，但需要更多的融合和配合。这就要求有强大的渠道组织能力，要对员工展开培训和合作经销商保持积极沟通。
“中国的能量棒”，直面消费者痛点，拓展更多琐碎生活场景。
TopDigital：我们以红小派为例，2023年刚刚面世，当时我们推出这个产品是基于怎么样的市场洞察？
石训：
整个社会大环境中，大家对中医养生和中式滋补越来越关注。客观数据上，线下红枣消费增速加快，再加上我们所做的一些市场调研——中药材价格指数快速增长，都在说明
中式养生食品的市场需求正在蓬勃发展
。
所以我认为红枣也有这样的发展机会。因为在传统中医中，就有体现红枣益气补血的功效。医圣张仲景113个药方中，65个药方都有红枣。与此同时，这些中式滋补食品目前以一种口味更丰富、更便捷的方式贴近消费者。
所以说，红小派的出现实际上是进一步满足了消费者的需求。在小容量20g易携带，加上配料表特别干净的基础上，通过古法清蒸，让红枣更加软糯，再夹着核桃，外嫩里酥，吃一样补两样，极大程度上符合了当前消费者对健康食品的期待。
其实在2017年的时候，红小派产品就诞生了，但到现在才火起来，所以一个产品的发展，也是需要天时地利和人和的。
TopDigital：您当时给了红小派一个定位——“中国的能量棒”，这是怎么想出来的？
石训：
当时我们在做线下的市场调研的时候，发现红枣大部分是在南北干货区域陈列的。线下市场不同的陈列区域，对应的客群其实是不太相同的，消费频次也会存在差异。我们发现休闲品类区域存在着巨大的发展机遇。
但我们需要有一个和消费者、渠道沟通的话术，来介绍红小派的产品特性、工艺配方。循规蹈矩的来，我觉得会花费很长时间。而换一种说法，类比外国的能量棒——坚果巧克力，红小派就是我们中国的能量棒——红枣加核桃。“中国的红枣+中国的核桃+中国的工艺”能够迅速补充我们的元气，让我们元气满满。
我觉得这些其实都是顺理成章的。
把旧的要素进行新的组合，通过这样的市场定位发掘细分人群上的差异与需求，就更容易推广我们的产品。
TopDigital：在设计红小派产品时，是否考虑过采取一些创新举措来吸引日益增长的年轻消费者群体对红枣的兴趣？
石训：其实创新不是石破天惊或颠覆式的改变，尤其对于食品而言，我认为食品的创新是洞察到市场的需求和趋势，然后进行的微改变。比如好想你红枣1.0的创新，就是把原枣去核变成奶枣。
农产品物理形态上的改变，我们想到了两种可能性：一种是使其具有延展性，融入到更多的元素当中，从而去拓展市场；另一种是走向标准化、工业化，例如把土豆制成薯片。
红小派的创新，其实就是改变了红枣的物理形态。红枣作为食药同源文化当中非常重要的一个产品，既有很独特的风味，又饱含营养价值，我们希望通过“红枣+”，不断地做延展和创新。
TopDigital：关于品类拓展，您下一步有什么设想吗？
石训：
其实我们现在就是
围绕着“红枣+”，把与红枣延伸出来的休闲零食单品，做成产品矩阵
。
然后再去结合一些与红枣非常适配的产品，形成大单品，比如说红枣黑芝麻丸。
其实红小派目前也在和一些咖啡、茶叶品牌合作，进行适配咖啡和茶叶场景的创新，希望延展出红枣茶点。一方面新场景的拓展，会让红枣变成更强势、更多场景应用的产品，同时也会促进整个红枣文化的传播。
32年，顺势而为，紧随新的品牌打法，做出稳健而正确选择。
TopDigital：好想你成立30余年，中间经历过哪些关键的渠道性战略转变？
石训：
好想你成立至今32年，品牌发展大概可以划分为四个阶段。
第一个阶段是
创业阶段
。当时我们背靠枣乡——河南新郑，“世界红枣之源”，掌握了品种优质的红枣资源，再把它加工成产品。当时90年代，主要是通过展会进行产品销售。
也就是在这个阶段，我们发现新疆的地理位置更适合种植枣树，就把在新郑的优质红枣品种带到新疆，也助推了整个新疆红枣经济的发展。
第二个阶段是2000年到2011年，我们定义为
品牌与渠道塑造的阶段
，也是好想你发展最快速的阶段。这个阶段，中国加入世界贸易组织，整个国内的消费力蓬勃发展，我们开始建立品牌线下门店。到2011年，好想你线下专卖店数量达到峰值，在全国一共有了2700多家。
同时，当时消费者购买好想你产品的渠道相对有限，主要集中在百货商场或街边店铺。然而，这种较为传统的销售渠道却建立了更加稳固、长久的客户关系，有助于加深消费者对品牌的信任和忠诚度。
而在这个过程中，我们塑造了好想你品牌，也把红枣从一个普通常见的农副产品跃升到商务礼品、政务礼品选项中去了，提高了红枣的产品附加值，也引领了整个红枣行业的发展。
第三个阶段是
“互联网+”的阶段
，从2011年到2020年，好想你积极拥抱互联网。2012年成立电商公司，2016年并购百草味，也开发了很多休闲化的红枣产品，把红枣带入了休闲食品时代。
第四个阶段是2020年至今，面对着渠道分化，消费者注意力分散的现状，好想你设立了新的战略目标——围绕着品牌文化、科技创新，聚焦品类，夯实品牌壁垒，发挥规模化供应链和品质优势，
打造大单品全渠道发展，构建出比较完备的品牌运营体系。
TopDigital：现在渠道不仅仅是碎片化，甚至走向粉末化了。那么从营销的角度来看，好想你接下来会有哪些动作和倾向？
石训：
对于很多新消费品牌来讲，融第一波钱就是搞流量，围绕细分场景打投，借由溢出流量，扩大市场；有了第二笔钱，就要夯实品牌地位，同时多拓展一些适配场景；接着第三笔钱，用来建立品牌的线下供应链。
而对于好想你而言，已经具备了完善的供应链体系。我们该考虑的是，
如何在更合适的时间，用更合适的规格和产品，在相应渠道去匹配消费者需求。
那我们要做的就是抢占品类第一，洞察到一些机会后，迅速进行全渠道布局。
TopDigital：好想你目前有在布局出海吗？
石训：
好想你在出海这块做的相对比较简单，因为我们目前在国内还有很多目标没有达成。
未来，好想你会伴随着整个中医养生文化的出海、供应链和合作伙伴的出海，让属于中国的品类，做到世界的表达。
尽管时代在变，消费环境在变，品牌起伏周期缩短，依然有人爱惜羽毛般地谨慎前行。
无论是从0，还是从一颗红枣开始，品牌茁壮成长的逻辑依旧离不开时刻对市场和消费者的深刻洞察。
先种树，再静候花开。
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