编者按
在这个VUCA时代,产品迭代更新的速度加快,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业应该怎么做才能保持竞争优势?
在阅读本文前,请思考以下问题:
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小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出?
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一家企业究竟该如何进行差异化定位?
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如何在一分钟内用5个问题说清楚你的商业模式?
文 / 关苏哲 新关点创始人、伟事达私董会总裁教练
请大家思考这样一个场景:从同样的起点出发,在同样的海域航行,小船如何与大船竞争?
三个假设:
第一,大船在任何方面都比小船好,甚至不容易搁浅,更加灵活。
第二,这两条船对该海域一无所知,不知道哪里有险滩,不知道哪里逆风,哪里顺风;
第三,这两条船不得互相合作、不能搞破坏,没有第三方外力帮助小船。
小船可能战胜大船的战略是什么?
反过来,大船战胜小船的战略是什么?
在资源有限的情况下,小船想要胜出的方法有二:
一是先出发,和竞争对手拼先后;
二是和竞争对手走不同的路。
差异化对于企业竞争很重要,但时机的把握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”:一个是形势的势,一个是市场的市,一个是事情的事。最高层次是研究这个行业的趋势,从未来倒推这个行业应该做什么,这是形势的势;你的市场经理、副总关注的是市场的市,包括价格定位、渠道、预算等;作为领导者,一定提醒自己不要去做事情的事。
只有在没把握好时机的情况下,才要去考虑差异化。如果时机很好,没有竞争对手,产品即使不是很好,也不会影响生意,因为需求在,供不应求。但如果没有及时抓住先发优势,市场已经是红海了,唯一一条路就是差异化。
2007年,艺龙的市值只有携程的1/14,几乎被市场遗忘,但两年以后,艺龙扭亏。2012年,艺龙的市值已经上升到携程的1/5,增长率连续8个季度超过携程。
艺龙是如何做到的?
艺龙遵循克劳塞维茨(《战争论》的作者)提出的作战原则,不对强大敌人发起正面进攻,而是采取差异化的侧翼战策略,从处处同质化模仿转向处处寻找差异化机会,最终用互联网整合长尾市场,对携程形成包围。
第一,客户差异化。
如何实现客户差异化?携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市,在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。
第二,产品差异化。
在携程不断扩充产品线的时候,艺龙砍掉度假和差旅服务,把酒店业务设为重心,把机票业务作为辅助性产品,集中优势兵力专攻一点。
第三,如何提供产品差异化。
有了客户、产品,接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上,艺龙把营销从线下发卡转向在线营销,采用“抱大腿”的策略,把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东,并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。
第四,盈利模式差异化。
在如何盈利上,艺龙尝试开放平台,探索新赢利点:除做B2C外也做B2B,对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线,艺龙为其提供技术支持,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台获得酒店预订的佣金收入,双方按比例分成,艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量,量聚集起来后可以摊薄成本,同时也有品牌传播作用。
看过以上两个案例,那么如何通过5个问题在1分钟内讲清楚企业差异化的商业模式是什么?
大家可以问这五个问题:
第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?有没有哪些客户是你忽视的?
小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是这样。
第二个问题,我的产品是什么,不是什么?
明确产品的差异化价值是什么,如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上,要在减法里做加法。
第三个问题,我如何把产品顺利交到客户手上?
在价值链上,是有自己的工厂,还是OEM(代工)?合作伙伴下游谁帮我做分销,是加盟还是直营?营销渠道是什么,有没有做在线渠道?用户体验如何?我可以退换货吗?还有就是我的营销团队,跟竞争对手比,我的营销团队是人多了还是少了,人强了还是弱了?这些是核心要考虑的问题,即:价值链的重构,合作伙伴是谁,营销方式是什么,用户体验是什么,团队的保障是什么。
第四个问题,我如何赚钱?
关于赚钱,最重要的几个问题包括:如何收费;如何定价,如果我的定价就是比对手贵,我要告诉你我为什么那么贵,比如我采取了品质很好的材质;成本如何改善,如果2018年有机会把总体成本砍掉30%,销量还不跌,应当如何优化成本结构。
最后一个问题,我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化?
小结一下,关于商业模式,你可以简单问自己5个问题:第一,我的客户是谁不是谁;第二,我的产品是什么;第三,我如何把产品交到客户手上;第四,我如何赚钱;第五,和对手相比,我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。
因此,考虑差异化,不能脑子里面只有一根直线,就是体验、价格,差异化有不同的四大维度。
其中最重要的是哪个差异化?客户。
为什么?客户不定清楚,商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化,我们做差异化的真正源头是客户差异化。
分享一个锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久,我根据前面分享的商业模式5个问题分析过后判断,锤子手机未来很难有成功的可能。我当时画了下面这张图。
在上面这张图中,我把消费者买手机时最关注的一些因素写了出来,然后针对这些因素和行业竞争对手做比较,看锤子手机究竟有何差异化独特优势。
这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、拍照效果、待机时间等。和对手对比后发现,只有一个“情怀”可以算是锤子的特点。
可惜,手机行业不是咖啡行业,“情怀”不是最多用户购买手机时候的KSF(重要成功要素),最多用户购买手机,最看重的是性能、速度等要素。简单地说,罗永浩选择了一个不靠谱的理由,选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由,而且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。
从锤子手机的案例,我想具体阐述下定位三参数,即:
最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。