HR如何高效赋能业务领导者？可以从这四个方面着手……

读德鲁克老先生《管理的实践》，每一次都会有不同的感受。越到后面的时候就越感觉到，老先生在书里面有一条暗线是非常清晰的：

其实这是一个非常精辟、非常有洞察力的观点。拿这个观点来去看的人力资源这个问题，其实也是非常清楚的。

一个企业的人力资源管理，应该有三个部分。

只有当这三个角色能够各司其职、承担自己恰当的责任，一个公司的人力资源管理工作才有可能实现实质性的突破。

1990年代，美国最大的民意调查公司盖洛普做了一个针对上百万人的调查，他们研究的一个问题就是：为什么资质差不多的员工或者毕业生到了不同的公司，过了一段时间以后差别就会特别的大？有的激情昂扬，有的开始萎靡，或者比较低沉。

在经过大量样本的分析以后，盖洛普的研究人员得出一个结论，就是：

这些分析人员说：其实我们得出这个结论以后也大跌眼镜。我们认为，影响员工敬业度的可能更多的是薪酬绩效等等这些方面的因素，但是随着这个分析的深入，一些看似不起眼的因素开始浮现出来，最后得出了这样一个结论： 

其实我们看到这么多年，各种研究机构的研究最后都有这样一个结论。尤其这些年，有一个老生常谈的“新鲜”问题，就是很多研究都发现，人力资源工作的突破点在于：

让直线经理承担起必要的人才管理责任。

这个其实是一个非常古老的常识。谷歌作为扁平化管理的先驱，在三百多人的时候就试图说取消所有的管理层级。但是发生了很多有趣的事儿：取消了管理层级以后，有一个管理者下面挂了一百多号人，结果运作了不到一周，他就崩溃了。谷歌发现完全没有办法运转，后来又恢复了原来的架构。

然后过了几年以后，谷歌的人力资源部门发起了一项基于数据的研究，想搞清楚一个问题：管理者存在的价值有多大？他们当时研究的初衷是觉得，可能分析得出的结论是“管理者是没有必要存在的”。但研究结果让他们自己大吃一惊，他们发现，

所以后来谷歌启动了一个著名的“氧气计划”，提炼了一个优秀的团队主管应该具备的8项素质和22项行为。这是一个很鲜明的例子，就是说管理者在今天依然是非常重要的。

我经常在很多公司说，如果我们只有一个指标来衡量一个公司的人力资源水平的话，这个指标就是：

业务领导者管人带队伍的意识和能力。

如果这个指标我们表现的不好，人力资源部门做的再光鲜、设计再多的制度和体系，都是没有用的。反之，如果我们能够着力去提高业务领导者管人带队伍的意识和能力，那么我们整个人力资源管理的水平和有效性，包括队伍的精神面貌，可能不会太差。

这其实是很多企业比较缺失的一点。谈到这个问题，很多朋友有同感，但同时会抛出一个问题：

这里面有四个着手点。

角色·思维

我们怎么样改变直线经理的意识，这是首先要改变的。

所谓这个意识就是：

“管理”的一个最基本的定义就是通过别人来完成工作。但实际上，我们不要忽视这样一个简单的观点它在管理队伍当中的传播难度。我觉得，包括很多公司的高管甚至公司的董事长，他们心目当中对这个问题的认知都是比较模糊的。

在好多公司面对高管层的培训当中，我都会谈到这个领导力发展过程中的障碍以及如何破解的问题。比如说，

第一层障碍就是从员工变成一线的主管，

然后第二层是从一线主管变成一个职能的负责人，

第三层就是从职能的负责人变成一个公司的总经理。

我经常会问大家，以大家的发展经验来看，你觉得哪一次跳跃是最难的。每次几乎都有百分之六七十的人认为，是从员工到主管的这次跳跃是最基础的，但也是最困难的。

这个跟我自己的体会也是非常一致的，直到今天，我自己也依然为怎么样更好的领带团队、发挥大家的创造力和积极性这些问题而感到困扰，要去花很大的力气解决这些问题。

我看华为的实践当中也谈到这一点，就是说尽管有很多的发展阶梯，但是第一次的这个转身是最重要的——怎么样能够从一个员工骨干变成一个团队主管。所以他们设计了这个转身的90天计划，来帮助新晋升的管理者更好地适应这个角色的要求。

以上就是第一方面，就是说我们怎么样能够去改变大家的意识，让他意识到：通过团队成员完成工作、培养人、更好地去塑造一支高绩效的团队，其实是我正儿八经的一项工作，而不仅仅是我业余时间、完成我这个所谓的业务以后，顺带着做的一件事情。我想这是一个非常关键的方面。

能力

我们怎么样切实有效地提高管理者的管人带队伍的能力。

我想这应该也是特别困扰大家的一个问题。各个公司在管理人员培训方面其实投入都是很大，有的公司甚至是不遗余力去做这个工作。

前不久我去拜访一个公司，做的非常好，在细分领域是世界领先，在香港上市。他们2016年也做了几场管理者能力的培训，最后董事长感觉效果并不是太好，但又觉得这个事儿特别重要，因为招了很多员工，最后干一段时间全都跑掉了。这就反映出，一线主管的带队伍能力、管人的能力确实是一个短板。然后他就问了我一个问题，他说：

“你看我们也做了这么多的培训，你觉得我们的问题到底出在哪里？怎么样去改善这个培训的效果？”

关于这个问题，我想说的就是，现在关于这个领导力各个方面的培训是非常多的，但实际上就我自己的体会，包括我观察到的身边的一些朋友、我观察到的一些客户的企业来看呢，管理者需要的是一些非常朴素的管理的方法和技能，而不是太多高大上的东西。

所以，我们在做培训的时候，一个非常重要、要把握住的问题就是：

 关于培训的有效性的问题，我今天就不展开来说了，在这里我想着重强调的一点就是，你可能要去反思一下：

所以当时跟这个董事长交流的时候，他也特别有感触，他说其实不光是我们的一线主管，我们的中层甚至高管层都应该重新去做这个管理基本功的训练，提高这个基本的管理技能。

意愿

我们怎么样能够去激发他的意愿，让他更好地培养人才、带好自己的团队。

在这个方面，我觉得一方面当然是文化的牵引，但另外一个方面也是比较重要的，就是绩效管理的指挥棒——我们怎么样通过绩效的评价来去牵引大家关注在人才管理方面的投入。

比如说我经常举的例子是，曾经有一个外企的朋友跟我说，他们公司在这个经理人带队伍、提高员工的敬业度方面的权重达到了50%，当然这个是非常高的了。我们可以看到像万科这样的公司，他们在团队敬业度，包括后备人才培养方面，设置的权重都是不低于10%的，就是说在“人”的管理方面至少有20%甚至30%的权重来对一线公司的总经理进行评价，来牵引他们更好地来关注这个方面的工作。

不过要能够去评价“人”的管理这个方面的绩效，有一个比较大的难题就是，你的管理工作要能跟得上。比如说，你要做员工敬业度的评价，那你要有相应的员工敬业度评价的工具；你要去评价关键岗位人才的流失率，你要首先界定你的关键岗位，这也是一个重要的基础。以上这些是第三个方面。

体系支持

第四个方面就是体系的支持。

我们怎么样把对“人”的管理固化到管理者的日常工作当中去，这也是非常关键的。我还举个例子，比如万科，他们在2000年的时候推盖洛普的Q12，有一段时间这个Q12的调研结果就是他们管理层年终述职的三大内容之一。也就是说，你要能够去回顾一下你过去一年Q12这个员工敬业度的评价结果，然后要分析不足，再找出明年改善的措施。

再比如我们的另一家客户，广州的越秀集团，这是一家非常优秀的国有企业，业绩非常好，他们在领导力发展、人才盘点这些方面做的也都是非常好的。他们的人才盘点已经变成一个固化的工作，到了阶段性的时间，管理者就要去做下属的人才盘点，像这些措施的话都是有助于推动管理者更好地去关注“管人带队伍”这方面的意愿。

我想在这里请所有的朋友思考两个问题。

我想这个事情应该成为大家的一个工作重心，因为这是改变我们整个人力资源管理成效的一个关键点。

导读 | 曾    佳

编辑 | 糖团子

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