来源：摘编自《未来的组织——全新管理时代的愿景与战略》，中信出版社，编辑陆远，领教工坊（ID：ClecChina）
作者：戴夫·欧瑞奇，密歇根大学商学院教授，RBL集团的创始人之一；诺姆·斯莫尔伍德，RBL集团创始人之一，专业领域是构建领导力、从战略层面提升人力资源能力。
我们佩服通用电气，是因为它在许多不同的行业占据领导地位；我们佩服苹果，是因为它好像能永不间断地设计出好用的产品；我们佩服迪士尼，是因为令人赞叹的服务；我们佩服谷歌和微软，是因为它们创新和重塑行业的能力。换言之，人们记住一个组织，不是因为它的结构，而是因为它的能力。
一般来说，人们一想到组织，就会想到形态学（也就是形式或结构），并且通过“角色、规则、日常流程”来定义一个组织：
● 角色定义了组织的层级，也就是谁向谁汇报，谁为此项工作负责；
● 规则意味着政策和规定以及工作的方法；
● 日常流程反映的是工作的程序或工作场合的文化。
过去数年，基于这三个因素的“组织重构”屡见不鲜：调整规模、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而，在完整的未来组织中，局限在这三条上的组织设计仅仅是一小部分。
当我们定义未来组织时，并不是因为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。
能力意味着这个组织因何而出名，擅长做什么，以及它如何传递价值。能力还定义了这些东西：能让投资者关注的无形因素、能让客户记住的品牌，以及能够塑造员工行为的文化等等。
最近几十年中，领导者们通过提升组织的效率、责任心和创新能力而取得成功。
我们并不是要否认这些能力的重要性，但要在未来世界中生存，这些还远远不够。
我们提出5种能力，以应对未来的全球趋势。
有人才力的组织擅长吸引人才，激励人才，能够留住那些胜任工作又有积极性的员工。我们认为，人才应遵循这样一个公式：
人才=胜任力×积极性×贡献。
胜任力是，此人具备目前岗位
（以及未来岗位）
所需的知识、技能和价值观。另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。
在过去的十年间，胜任力和积极性成了人们公认的人才定义。
然而，我们发现，
未来一代的雇员可能是胜任的
（能够完成工作）
，
也有积极性
（愿意做这项工作）
，
但是，除非他们能够通过这项工作作出实实在在的贡献
（在工作中找到意义和目的）
，
否则他们的兴趣就会渐渐减弱
，“人才”的意义也就消失不见了。
只有当员工感到他的个人需求能在组织中得到满足时，贡献才会出现。
简单地说，胜任力就像脑袋
（能做）
，积极性就像手和脚
（肯做）
，贡献就是心灵
（找到意义）
。三项因素的关系是相乘，而不是相加。换句话说，如果其中一项没有了，另外两项也无法弥补。
拥有领导力的组织应当善于在组织中安排这样的领导者：通过打造并传达领导力品牌，用正确的方式取得正确的结果。
如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变成员工行动，那么领导力品牌就产生了。
我们认为，建立领导力品牌有五个步骤：
建立任何品牌都需要漫长的时间，其中包括两个主要元素：基础元素和差异元素。基础元素必须首先到位，我们称做“领导力代码”，它可以拆解成以下角色：
● 战略家——能够带领企业内外的利益相关者，让公司不断取得成功。
● 执行者——能够贯彻执行，实现变革。
● 人才经理——能够在短时间内，通过激励他人，使员工发挥出最大能力。
● 人力资本开发者——培养企业在未来所需的人才。
● 个人能力专家——有学习能力，行为正直，有情商，能大胆决策，唤起信任。
一个成功的领导力发展模型应当兼顾“领导力代码”的所有方面。领导者可能在某几个方面具备天生素质，并且至少在一个方面能力很强。
领导力品牌的建立始于一个清晰的宣言，这跟使命宣言有些类似。它将联结起两样东西：一样是具体的领导技巧和行为，另一样是公司希望留在优质客户心中的形象。
举例来说，苹果公司希望以无与伦比的创新能力和人性化的设计而著称，因此，它聘请最优秀的技术专家和设计师，并鼓励他们创新。
一旦公司起草出领导力宣言，就应当用它来评估个人表现，确保人员照此原则行事。公司必须确保高管们将这一品牌价值融入日常的领导行为中。这就要求公司得从客户的观点来评估领导者一一不是看管理人员（或公司上下）的做法，而是看客户的感受，以及客户对公司和产品的评价。
第四步：邀请客户和投资方参与进来，设计并执行符合领导力品牌的管理行为
如果你的优质客户或投资方能够观摩或参与到你对领导者的培训当中，他们的反应会是什么？同样，在人员雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中，在多大程度上反映了客户期望？
领导力品牌的结果就是：公司的管理体系运营良好，不受某个领导者个人风格左右，并且有持久的影响力。这种实力很容易看出来——看看从这家公司离开的领导者的去向，看他们是否在其他公司担任了顶级职位。
灵活的组织善于迅速地实施重大变革，识别机会，迅速行动——进入新市场、生产新产品、适应新的雇佣合同、釆用新的业务流程。领导者可以通过以下方式培养这项能力：
● 坚持严格地制定决策
● 在组织中贯彻变革过程
● 移除阻挡变革的官僚障碍
● 消除组织病毒
速度很重要，但它只应当用在恰当又重要的事情上，而不是用在琐碎的事情上。快速执行了糟糕的点子，或是实施了错误的解决方案，这只会让坏结果来得更快。领导者应当让速度帮助自己达成目标，而不是为了速度而要求速度。
想要提高灵活性，领导者应当把大而复杂的问题拆分成小的、日常的、可执行的行动，然后坚持不懈地执行，直到达到引爆点，变革就会更加迅速地发生。
限度指的是组织或个人能够承受的变革量。领导者需要确保人们对变革的热望超出资源限度，但是不能超出太多，能够区分优先次序，并知道什么该做、什么不该做，这不仅会大大节省组织和个人的时间精力，也会合理分配工作量，把资源和能量用在刀刃上。
为了实现组织目标，领导者往往会发起某些重要行动。这些行动（比如实施电子商务、质量改进、提升服务质量等）的速度提升了，质量水准仍维持不变或变得更好，那我们才能说公司的灵活性提高了，或者说它达到了速度目标。
依据工作时间的投入情况来计算回报，这是个重要的信息——因为你可以发现员工的生产力、积极性等方面的变化趋势。如果员工有以下感觉，那么他们就能体验到灵活性和速度：
● 把重点放在最重要的工作上；
● 感到自己可以掌控工作进程；
● 看到自己的工作融入公司的整体目标。
更重要的是，个人行事速度的提升将会产生以下结果：
● 敢于冒适当的风险；
● 对自己的行为更有责任感；
● 会把时间用在更重要、更有价值的工作上；
● 积极性和生产力将会提高。
灵活性是组织和个人共同作用的结果。
组织灵活性增加了，运营效率或许会提升，但是如果个人觉得这些和自己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地，组织整体的运行速度就会慢下来。
同样，如果个人行为的灵活性很高，但是工作流程依然效率低下，人们就会产生很强烈的挫折感，机构的变革也会难以为继。
内外联结能力高的组织，会和组织外部的利益相关者建立起牢固的信任纽带。
如果客户对公司的印象成为组织文化的基石，那么客户与公司之间的联结就建立起来了。一旦当一家公司建立起自己的声誉，比如高质量、优质服务、低价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业务关系。
客户心中的最佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。
如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。
如果有人仅仅因为某家公司的绩效而对该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不仅是公司的有形价值，也有无形价值，这种联结就会出现。一家公司受到投资者欣赏的无形特质包括：
● 能够满足期望
● 有清晰的战略
● 有竞争力
● 有坚实的领导力
如果公司管理者遵照这些外部投资者珍视的价值行事，并将之在公司内部沟通普及，就会赢得投资者的信任。
如果组织的政策和行为是可持续的，有社会责任感并符合伦理标准，社区联结就能建立起来。
Y世代的员工越来越希望为那些有社会责任感和良好公民意识的企业工作。
关心能源和环境问题、为更宽泛的人类问题服务，这些都是组织社会身份的一部分。
有太多组织制定了战略，却并没实现过。
通常，这是因为组织成员对战略没有共识。实现战略的一致和认同，可以从以下三方面入手：
1. 理解。
组织上下既理解公司战略是什么，也明白为什么这项战略如此重要。要做到这一点，只需简明地传达信息，时常重复。
2. 行为。
让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该做什么，并询问他们，如果从公司战略的角度出发，他们觉得自己应当做些什么。如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为方式行事。
3. 流程。
组织的营运流程（比如预算、招聘、决策）必须符合战略。应当按照公司战略，重新改造这些流程。
