携程的青春保卫战

携程比任何时候都更在意“年轻”。这个词频繁出现在新近一轮的品牌宣传和新老两届CEO梁建章、孙洁的发言里。

1999年成立的携程已经高于摩根士丹利曾经估算的中国互联网企业平均寿命——3至5年。而新国大商学院院长杨贤的研究说，现代上市公司寿命缩短，2011年后上市公司平均寿命为18年。如今成为老大的携程背后是17年中国在线旅游行业的输赢更替。

“年轻”意味着活力、创新、无所畏惧，而强调“年轻化”透露出一个成熟、呈规模的企业警惕的意味，极力避免大象的笨拙，避免随时间丧失那些能力。

携程维持“青春”的引擎系统，包括对有威胁性的创新事物敏感反应，内部跟进创新或者投资并购；任用年轻人保持活力基因；对竞争对手的挑战不敢松懈。

▌ 险境

携程“保卫青春”的意识来自于4年前的险境。

当时携程占据OTA营收份额将近一半，沿着发家时服务高端商旅人群的路径，追求品质和利润，自给自足，机票、度假、差旅业务也都各有突破，拥有强大的客服呼叫中心，看上去江山稳固。2006年的携程几乎没有竞争对手，以至于创始人梁建章觉得可以出国读书了。

2007年崔广福担任艺龙CEO，新一届领导者全力琢磨如何逆势赶超携程，他们舍弃差旅管理和度假业务，主攻酒店，并在2009年扭亏为盈。

携程虽然是中国旅游行业互联网化的先行者，但对行业新变化却没有艺龙发觉的更快。1999年中国网民人数不到1000万，2012年的时候则已经有5.6亿，手机网民也达到4亿多。信息化带来了价格比较的便利，以及更多样的选择。

现任艺龙营销副总裁白志伟坐在携程持有三成多股份的公司里，对亲历的那段携程艺龙之战仍记忆犹新。

“艺龙觉得在呼叫中心方面赶超携程不会有优势，寻找新的机会就在互联网那儿。”白志伟说到。当时网络预订还不普及，呼叫中心的预订量占到整体酒店订单的七八成。但艺龙专门成立网站部，改善线上预订体验，逆转了在线预订和呼叫中心订单量的比重，而携程仍主要依靠呼叫中心的渠道。

艺龙做的另外两件事是增加新兴流量入口“百度搜索”的投放，并开启了业内的返现模式。“在不是行业第一的情况下，消费者有什么样的理由会选择艺龙？电商领域拉动生意最有效的方法，还是价格战。”白志伟说。

2010年前后艺龙开始从预订酒店的利润中返还部分给消费者。白志伟记得，在艺龙追赶携程期间其在线预订间/夜增速是行业平均值一倍以上。去哪儿网也在获得百度投资后推出酒店团购，进入价格战。两家共同吞食酒店预订市场的份额。

而当时的携程还在观望中。邓立（化名）曾是携程的一名中层，经历了2010至2016年携程的变化。他提到当时领导层没有跟进价格战或许有成本上的顾虑，业务量更大的携程参与同等程度的价格战需要付出更多金额。他们需要判断付出值不值得。

价格战和互联网化带来的效果显著且迅速。2012年二季度，艺龙净利润同比增长1.25倍，而携程净利润同比下跌28%，艺龙崔广福已经开始在媒体上大谈侧翼包抄进攻携程的成功。

在西南某市场负责艺龙酒店业务的陈新（化名）记得，在2013年梁建章回归以前的一段时间，艺龙内部及市场上有推测，认为再过3到4个月时间，艺龙的市场份额基本可以和携程持平了。

除了源自艺龙酒店业务的进击，携程2012年左右面临的危机一方面也来自去哪儿网。作为搜索平台，去哪儿网流量暴涨，其机票价格总是更低，引进各类供应商，甚至提供一些不得改签的低价机票。并且去哪儿早于携程半年左右时间明确了移动端战略，App下载量超过携程。2011年的时候携程App流量不到整体的10%。

以坚持品质为理由，携程没有放开采用平台战略，虽然也意识到移动端是未来方向，但仍然保留着机票、酒店、旅游等不同业务独立而分散的App。

艾瑞咨询监测数据显示，2011年末去哪儿网月度访问人次超越携程，排名第一。2013年初去哪儿创始人庄辰超放话，称去哪儿的机票销售量已经超过携程，再过几年将超越携程的营收规模。

2012年8月携程股票最低达到12美元，而在此前两年其股价一度达到过50美元。“携程员工感觉到不大有方向，内部也有危机感，领导层希望做出改变。最后听说要请梁建章回来。”邓立说。梁建章的回归确实在携程重回年轻、再次创业中有关键性的作用。

邓立顿了顿又补充说，“那时候有个人把自家房子卖了买携程的股票，现在他赚翻了”。

▌ 战役一：两个对手

“2013年2月，我决定重回携程……”这篇自述文章中，梁建章罕见而坦诚地谈到他在携程的经营心得。

据邓立描述，梁建章其实在2012年夏就开始逐步回归，回来后做了一场内部调研，与所有携程六级以上员工（高级经理以上）全部见面谈了一遍，询问对方的顾虑、创新想法、怎么应对竞争对手。

“我发现，阻碍携程发展的正是之前老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失。携程若想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革，二度创业，进行颠覆性的创新。”梁建章在自己的心得中坦率指出携程地位被动摇的症结。

知情人士描述，这个书卷气的领导者不仅智商超群，有着复旦大学少年班和美国计算机硕士教育经历，他爷爷从宁波到上海经商打拼，父亲曾是上海外资委的干部，像可口可乐之类新进国门的事物他总是第一见证者。这样的家庭背景，影响到了梁建章对于商业、创新的敏锐度。

携程的二度创业外部动作已经是广为周知的内容，包括重点发力移动端，开展价格战，此后在机票、酒店、度假等各项业务上逐渐转向平台的模式以保持增速。

为了发展移动端，携程把分散的App整合成一个，抽调当时的技术副总裁，现在艺龙CEO江浩成立无线事业部，调集公司精兵强将做移动端的更新优化，梁建章自己至少两次为携程的App版本更新站台。“那段时间梁建章天天盯着无线事业部，经常早上8点就开会，晚上熬夜加班。”邓立说。

2012年7月携程宣布准备投5亿美金用于酒店价格战，到当年三季度艺龙立马出现首次季度净亏损。此后携程又把价格战扩大到机票领域。去哪儿也呈现亏损。

负责艺龙西南某市场酒店业务的陈新透露，此后的艺龙一直亏损，直到携程战略投资艺龙一年后的今年第二季度，艺龙扭亏为盈。

这当中还有一个季度盈利，背后是合纵连横的戏码：2014年4月中旬艺龙与同程宣布开展酒店与景区的合作，联手御敌；4月底携程注资同程；很快到了5月同程与艺龙分手，同程支付了3000万元违约金。

一直到2015年携程成了唯一盈利的OTA，它一边和对手干仗，一边进行内部的革新。包括把公司内部组织机构分成一个个小创业团队“事业部”，部门领头人叫CEO，有期权，可以投资或推出创新产品；每年10%的淘汰率，淘汰那些不能适应岗位要求和工作变化的人；设立创新邮箱，好的创意将被奖励，甚至落实。员工们都有紧迫感。

这段时间里，员工们看到着装轻松的领导贴着墙边静静走过，新员工甚至可能看不出这是上万人公司的CEO；员工之间不称呼领导为某“总”；领导可能在办公室里骑自行车，有的副总裁在楼道里滑着滑板经过。

携程希望抛弃那些官僚的东西，务实地追求效率，拿数字说话。比如携程会要求新开发的目的地旅游产品年增长在100%以上，成熟目的地产品增长高于业界平均值，每个产品投诉抵消10倍以上的正面分数。

再比如，对技术改动进行优先级排队。体量庞大的携程，各项业务部门都有技术改动需求，即使2013年后招募了大量技术开发人员也无法满足，因此规定投入产出比高的项目，优先得到解决，效益达到千万级的效益比在百万级的优先。进入携程不久，从事系统设计工作的叶鑫（化名）解释说，不同业务团队在评估优先级时也会有不同的侧重点。

2013年开始，整个携程砍掉了纸媒上硬广投入费用。客人都在线上预订，纸媒无法反馈广告的实际效果，而线上渠道可以看出某个网站的链接贡献了多少订单。同时携程保留了对携程会员的邮件营销，针对性推送旅游产品，并按照商业智能（BI）部门的研究结果，规定一个月内给同一客户的邮件不能超过6封。