来源：《领导梯队：成为创造价值的领导者》，中信出版集团
作者：拉姆·查兰
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领导需关注自身角色定位，用绩效圈工具明确绩效差距，通过四步法培养人才，实现全面绩效。同时，要立即处理绩效差距，全力投入人才培养，助力企业留住人才，赢得竞争优势。
把握绩效对话关键
掌握绩效对话的关键是帮助员工成长，通过经常性反馈辅导和认真回答员工关心的绩效问题，可以激发员工潜力，促进业务发展。帮助员工成长，不仅能提升当前绩效，还能促进未来绩效。真正关心员工，帮助其成长，是最为强大的留人手段。经常给员工反馈辅导。最好的反馈是即时反馈，而不是六个月后。反馈辅导要经常做，而不是隔很久才做一次。先听员工自己的看法。在给出评价前，先问问员工对自己的工作表现、成长需求及发展潜力怎么看。先就现状达成共识，再讨论之后如何提升。通过员工的分享和随后的讨论，不仅能获得不少有用的信息，而且能避免潜在冲突和矛盾。最有建设性的绩效对话，应当包含对以下问题的认真回答。• 公司对我有什么期待？
• 我的工作对公司业务有什么影响？
• 我做得怎么样？
• 我在工作中遇到问题时，能得到帮助吗？
• 我的成长需求如何得到满足？
• 我的直属领导会如何支持我的成长？
• 在公司发展，我的未来会是怎样的？
这些是员工普遍关心的问题。每位领导的首要责任，就是要确保下属知道并理解公司对他的期待是什么。同时，领导要确保下属知道自己做得怎么样。领导对这些问题熟视无睹，无异于播下了未来动荡的种子，因为员工的去意往往就是从这时开始的。这些问题非常有用，只有遵循这些问题，才能与员工进行真正有益的绩效辅导对话。绩效辅导对话是领导与员工之间的一对一沟通，其关注的焦点不是公司的需求，也不是领导的需求，而是员工的需求，这样才能让员工真正感受到组织的重视。由于对这些问题的回答会影响业务的开展、项目的进程、障碍的出现及处理、新目标的制定等，这样的对话总是需要的。这就是为什么我们强调要经常性地给员工反馈辅导。不少领导质疑我们的建议，认为这都是因为年青一代的期望值太高。然而，他们忽略了两个关键点：• 这是领导的本分！不想帮助下属成长，不如干脆别当领导。• 这么做，领导自己也会受益。直接下属业绩的总和，就是领导的业绩；帮他们理解，帮他们做到，帮他们就是帮自己。既然如此，何乐而不为呢？
关注两类重要问题
关于领导者，有两类绩效问题不仅会影响其身边的人，还会产生连锁效应，波及面很大，必须高度警惕，不应被忽视，不可被掩盖。然而，被忽略是常有的事。在每家客户公司，我们都见过这种情况：本该直接下属做的工作，领导却紧抓不放，还在亲力亲为。虽然这种情况在初级经理人身上最常见，但其实各级领导都有这个问题。这是领导者的大忌，这么做，损人害己：领导自己无法做出应有的贡献，没有实现应有的成长；直接下属也无法做出应有的贡献，不能实现应有的成长。他们得不到领导的关注，感受不到参与感。
他们很需要领导在做业务工作的同时，做好分内的领导工作。这是导致员工职业倦怠的常见原因。绝大多数公司没有按照不同层级，清晰定义领导者的角色定位，更不要说有领导角色画像了。组织对领导者的要求往往聚焦在财务结果及运营要求上，涉及领导工作成果的还不多。因此，在评估绩效时，要想评估领导，也非常困难。如何快速高效地明确领导角色定位呢？
如何用好绩效圈
领导角色画像与绩效圈相结合，能帮助企业破解绩效面谈的老大难问题。
绩效圈怎么用呢？先看圈，再看线。圈里的是本人的工作职责；圈外的是他人的工作职责。圈里的每条线代表着某项工作职责的完成度。如果各项工作职责都完成较好，就取得了全面绩效，即图 10.1 中左侧的样子——全面绩效。绩效提升的目标是达成全面绩效。通常的状况是右侧的样子——非全面绩效，即有些完成得较好，有些还存在差距。接下来，看图 10.2 中的两个圈。左侧的是卓越绩效：圈内实线部分是全面绩效；圈外虚线部分代表在岗位职责要求之外取得了额外的工作成果。
天下没有免费的午餐，企业也是一样。这样的员工往往能力很强，已超出了目前领导岗位的要求；他们通常不满足于现状，很容易受到猎头的感召。要想留住这些人才，需要跟他们认真谈谈个人的未来发展。图10.2 中右侧的是伪卓越绩效。这种情况很有欺骗性：从圈外虚线部分看，领导者同样在岗位职责要求之外取得了额外的工作成果；区别在于他们忽略了本职工作，在该做的事情上存在绩效差距。对于这种情况，在绩效辅导对话中要明确岗位职责及工作要求，如有认知偏差，要及时纠正；如有好高骛远的苗头，要注意提醒。以上四种绩效结果，对各层领导及员工的绩效评价及沟通都适用。做得好的，还有差距的，都一目了然。图 10.3 展示的是如何把绩效圈工具用于领导人才培养及领导梯队建设。四步法如下。第一步：刚进入新的领导角色，对照该角色的职责要求，新任领导者肯定存在绩效差距，因为很多工作还没开始干。要想成功，新任领导者需要学习与该角色对应的工作职责、时间分配和领导技能，完成该角色必需的转型升级。学习成长需要时间，初来乍到不可能一下子就做到十全十美。
第二步：绩效差距为领导的成长指明了方向。通过一段时间的努力，辅之以反馈、培训等方式，逐步实现全面绩效。第三步：对于能够实现全面绩效的，要考验他们是否真的有余力承担更多职责，能否实现卓越绩效。第四步：对于能够做到卓越绩效的，要让他们挑战更大的工作任务，或晋升他们到下个领导角色。当他们进入新的领导角色，预计也会出现绩效差距，这就回到了第一步。要想用好领导人才培养的“四步法”，以下三点共识非常重要：3. 实现全面绩效后，应考验其是否有余力；如果有，可考虑晋升。要想用好绩效圈，需要领导与下属进行高频互动；随着绩效差距逐渐缩小，互动频率会逐步降低。如何开启绩效辅导对话呢？最好的方式莫过于待下属基本适应角色后，请他用绩效圈的方法做个自评。基于自评及双方的沟通，可以就目前的绩效情况、近期的成长目标以及所需的帮助支持达成共识。如果下属心生倦怠或去意，这样的对话也会帮领导者洞察早期端倪。帮助每位员工尽快做到满足工作要求，对员工、对领导、对企业、对客户都是好事。如果领导说自己太忙，忙到没时间跟下属进行这种对话，那么很可能是他们自己还没完成本角色所需的转型升级，还在错误的角色中工作。员工的默默躺平、职业倦怠、心生去意等，都不是突然发生的。如果领导能让下属知道自己很关心他们，但他们的工作还存在绩效差距，下属就会知道事情的真相以及努力的。
如何实现全面绩效
要想各级领导都实现全面绩效，要想打造强有力的领导梯队，光靠常规的培养方式还不够，还要能够挖掘根因，从人到事看看究竟是什么妨碍了全面绩效的达成。找准根因并不容易，不仅需要领导与下属间的大量沟通，还需要深入具体场景具体分析。领导要为下属的成长负责，面对下属的绩效差距，每位领导都责无旁贷，都应该担起发现问题、解决问题的职责。
打个不恰当的比方，设想有一家绩效优异的工厂，它一定会以卓越运营为目标，一定会严格衡量投入和产出，一定会认真培训操作人员、精确衡量其作业情况，一定会在技术支持及培训等方面有大量投入。当然，这个比方也许有点过，毕竟相比工厂的投入产出，与领导力相关的各种问题及其原因不那么简单直接、显而易见。然而，道理上两者是相通的：企业如果真以实现全面绩效为目标，就得认真做好培训及评价，这对任何组织的梯队建设都很有帮助。关于如何实现全面绩效，如何打造良将如云的领导梯队，以下四种策略非常有效。在继任规划培训中，我们曾邀请学员用绩效圈工具评价下属的绩效情况，然后再请他们列出导致绩效差距的原因。令人惊诧的是，竟然 75% 的原因都与领导者相关。比如，领导在错误的层级工作、管得太细、沟通得太少等。我们不是说领导是所有绩效问题的原因，而是说要想帮助各级领导实现全面绩效，应当从领导自身着手。领导必须反躬自省，想想自己做了什么（或没做什么）导致妨碍下属的绩效及成长，以及应当如何改正。对此，绩效圈能帮你发现自身存在的问题，详见图 10.5。与此同时，领导掌控之外的组织因素也可能造成绩效差距。其中较为常见的是：• 组织架构不合理。不必要的职责重叠，常见于矩阵式架构。• 绩效要求不够高。容忍低绩效的组织文化，做到“还行”就可以了。• 工作安排不科学。明确了工作职责，也做了职责分工，但有些环节没必要，有些根本不可行。• 业务流程不给力。没有业务流程或流程支离破碎，相关关键人都没有参与，不可能实现全面绩效。• 责任权力不匹配。光担责任，却没授权，是个由来已久的问题。• 人员配置不支撑。招聘人员时，缺乏对岗位需求及候选人情况的细致分析，就会出现这个问题。这些领导及组织层面的因素，会导致员工绩效差、敬业度低、人才流失率高等一系列问题。对此，一定要高度重视。真正转变工作理念并不容易。各级领导工作理念的真正转变，是支撑组织领导梯队的基石。没有真正的理念转变，就不会有持续的行为改变，更不会有成功的转型升级。工作理念的改变也要落到行动上。比如，领导者愿意更新对自身角色定位的认知，愿意调整时间分配，愿意改变自己解决问题的方式（或是调整自己亲自上手的侧重点），愿意接受新的技能提升要求等。不少领导都会说自己愿意授权，给下属更多自由度；还会说自己愿意放下具体工作，完成从执行者到整合者的转变。除非有明确的证据表明，他们的行为真的发生了实质性的改变，且能长期保持下去，否则还是口惠而实不至，工作理念估计还是没有真正转变。这些开放式的问题能让你了解，在下属眼里，这位领导究竟是在帮忙，还是在帮倒忙。让向下两层的下属评价其领导，也许不能解决多少问题，但其价值在于能帮你发现更多的问题。无论成败，做个复盘；提些问题，当事人的回答也能帮你做判断。比如，如果某位员工没能按期交付某项目，就可以问：“关于按时交付能力，我们学到了什么？”“你认为，我们应该怎么做？”如果这时其领导开始说自己没时间，而该领导所处的角色对授权团队完成工作又有明确要求，那么很明显，该领导的理念转变还没有完成。
通过日程表，不仅能看出时间分配及优先级，还能体现工作理念。如果该领导的会议很多，就要了解这些会议的目的是什么，要做的决策有哪些，谁是决策人。这些会议及决策与该领导所处的角色是否匹配？会不会是该领导把大量的时间浪费在了本该下属做的工作上？如果所有评价聚焦于单一维度，比如运营结果，你就知道该领导在理念上也只重视这一件事。各级领导都要做到全面绩效，在不同角色需要完成不同的理念转变。不管怎么样，如果只关注单一维度，则表明该领导的理念还停留在上个角色。工作计划做得不好，也可能是能力问题，但根源还在工作理念上的不重视。如果重视，就会寻求帮助，就会确保做好计划。如前文所述，领导者进入每个新的领导角色都是一件大事，都需要完成转型升级。组织需要帮助领导者深刻认识到这一点，否则其转型升级很容易浮于表面，甚至被忽略。要想成功转型升级，组织支持的一种方式是为新任领导者打造一个为期六个月的入职流程，并通过结构化的方式帮助他们理解自己新的角色定位。在这个过程中，有很多工具系统可供选用，但最关键的成功要素还在于该新任领导者的直接领导要花时间和精力与其沟通新岗位的职责及要求，并帮助其完成转型升级，达成工作成果。此外，还可以通过行动学习及转型培训帮助新任领导者。领导者的绩效差距，会让其成为组织领导梯队的堵点；对领导者的绩效差距置之不理，立刻就会让大家知道其实公司对领导人才发展也没那么重视。如果领导者在错误的层级上工作，却没受到什么处罚，会对整个组织的梯队建设产生不良影响，而且波及面很广。
做好育人，有助留人
面对人才争夺战，仅做好招聘还不够。企业在领导人才培养方面的投入也很重要。人们通常更愿意留在能帮助自己成功、学习及成长的企业。如果企业愿意帮助各级领导实现人才成长提升、实现全面绩效，那么在他们决定去留时，会加分不少，人才培养需要全心投入。• 人才培养需要因材施教。无论是业务一把手，还是初次走上领导岗位的领导者，企业愿意帮助大家成长，体现了组织对每位领导者的关心及信心。• 学习成长让人身心愉悦。当今时代，大多数人不再追求一成不变的生活，舒适和安全已不再是人生目标。各级领导人才都渴望快速发展。学习与成长的良机还能帮企业吸引极具才华、雄心勃勃的人才。• 人才培养的过程是种非常特别的互动。身处其中的领导者常常能获得他人对自己的关注及有价值的反馈。• 人才培养是企业给员工的终极福利。一旦送出，虽不能收回，但会带来多种形式的回报。此外，如果缺乏有效的领导人才培养计划，还会直接导致人才流失。未经培训的领导往往会干起下属的工作，这不仅会妨碍下属成长，还会示范错误的工作理念。诸如此类的事情一多，肯定会让下属很不爽，难免心生去意，尤其是最有才华的那些下属。而最有才华的人，通常也最渴望学习成长。当然，并非所有领导人才培养项目都是留人利器。只对领导力泛泛而谈，不区分领导梯队的不同角色，对领导者提的要求过高，没准还会起反作用。如果企业能够针对各领导角色的具体情况，切实帮助各级领导者消除绩效差距，实现全面绩效乃至卓越绩效，那么领导者留下的概率会显著提升。公众号推送规则改变，大家把公众号【HR新逻辑】设置【星标】，不会错过每天16:30的干货推文，不然会失联！
