宋志平：有效的经营者，要做好这十大决策

中国企业家杂志 · 公众号 · 职场 · 2025-01-31 20:30

正文

在这个春节理一下经营思路。

文｜宋志平

著名企业经营管理专家

中国上市公司协会会长

中国企业改革与发展研究会首席专家

头图摄影｜邓攀

最近召开的中央经济工作会议上指出，我们现在面临着不少的困难和挑战，尤其是一部分企业遇到了经营上的困难，提出了要正视困难，坚定信心。我们不光要看到困难，还要进行积极的转型来渡过困难。最近我写了一本新书，叫《有效的经营者》，刚刚出版不久，很受大家的欢迎。今天，我想结合这本书，在新春里和大家聊聊关于决策方面的话题。

为什么写《有效的经营者》这本书，过去我们提管理比较多，但是党的二十届三中全会提出来，要求我们各类企业要提高经营管理水平，不光是提了管理，还把经营放在了前边。过去我们讲的西方的管理，实际上是包含了经营，含有战略部分，但是在中国和日本，东方人是把经营和管理分开的。经营就是做正确的事，主要目标是提高效益，管理是正确地做事，主要目标是提高效率。上个世纪是个管理世纪，我们有时候叫生产管理时代，有本书就叫《管理百年》。但是到了新世纪，大家知道高科技、新经济以及外部环境的变化给企业带来了高度的不确定性，这种情况下，经营就显得非常重要，也就是要做正确的事、要做正确的决策非常重要。

过去我们企业出问题，其实大部分是出在管理不善上，今天我们有些企业出了问题，大家仍旧马上就会想到要眼睛向内、苦练内功，但其实，非常大可能是我们的经营出了问题，是决策出了问题，我们不能用过度的管理来弥补经营上的失误。所以，今天我想给大家讲讲关于这本书里的一些决策问题，我给大家归纳出了十个决策。

第一个，也是最重要的，就是战略决策。其实企业里边战略是大事，战略赢是大赢，战略输是大输。犯了战术性错误，改了就行了，但是犯了战略性错误，可能市场不会给你改正的时间，会损失很大。什么叫战略？战略就是研究做什么的学问，就是做什么，不做什么，多做什么，少做什么，先做什么，后做什么，这些都是战略方面的问题。作为一个企业领导者来讲，首先就要特别明确自身的企业战略，要在做什么这个问题上多下功夫。

第二个，业务决策。我们有很多企业成功往往是选择了一个正确的业务，然后就一直做了下去，一些失败的企业往往在业务方面是朝三暮四的，始终也没有选好一个业务。过去这么多年，部下有时候经常问我，宋总，我选的业务想向您汇报汇报，您看行不行？我说你别汇报了，我告诉你方法吧。选业务应该遵循“四问四不做和四要”原则。“四问”就是先问问自己这项业务有没有优势，再问问有多大的空间，还要问问商业模式能不能复制，最后还得问一问资本市场能不能对接。我们不光要赚产品的钱，还得赚资本市场的钱。“四不做”，首先就是产能过剩的项目不要做，人家已经打破头了，就不要再挤进去了；再一个就是不赚钱的项目不要做，怎么也做不出盈利模式来，一开工就亏损，这样的项目就真的不要做了；还有一个就是不熟悉的业务不做，谁都说不清楚的业务，一个班子人人都不清楚，听人家讲一嘴，然后就开干，这十有八九就会输；最后一个就是有明显法律风险的项目不要做。“四要”，就是要进行风险评估，要看看能不能和现有的业务进行专业协同，还要看能不能收购核心技术团队，最后一个，一旦决定做了，要长期地坚持做下去。我们一些企业为什么跑来跑去就跑变形了？其实有一个原因就是遇到困难以后容易摔耙子不干了，还有一个就是遇到诱惑以后他拐弯了，很难跑到底。我觉得选好一个业务以后就应该扎扎实实地把它做下去。

第三个，用人决策。我们做战略、选业务的时候，是先事后人，但是选好战略，选好业务了，那就要有人来做。毛主席说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。这个时候实际上是要先人后事了，即使有再好的战略、再好的业务，如果没有合适的人去执行，那恐怕也做不成。我这么多年选人的方法比较简单，就两句话，一个是以德为先，另一个是以才为主。以德为先就是要选好人，但是做企业不见得是有好人就能做好的，也得有能人才行。大家跟我说，宋总，好人能人有多少？我说好人能人有30%左右。企业家其实是个稀缺资源，可遇而不可求，能人以才为主，这“才”是什么呢？就是两种，一是专业主义者，就是干一行爱一行精一行专一行的人，能把自己的事情说清楚；二是痴迷者，就是睁开眼睛就想工作的事，晚上睡觉之前还想，半夜起夜还在想。我选干部，一个就是德上必须要可靠，二是一定要有能力，做企业是个非常复杂的事，并不容易。

第四个，发展决策。战略定了以后，企业到底该怎么发展呢？在这方面我们想得比较多的是专业化和多元化，其实工业早期的时候都是专业化，随着经济的发展，然后市场上机会增多，大家就纷纷去做多元化了。但是随着竞争的加剧，大家又掉过头来进行专业化。我的建议是，如果你是一个中小企业，还是应以专业化为主，如果你的企业越做越大，业务撞到天花板了，可以适当地多做几个业务，可以做相关多元。所谓的相关多元，就是指你做的几个业务在技术、在产品、在市场有相关性和组合力，这样就会比较安全。如果你是个大的投资型企业，就可以做多元化，多元化它不强调相关性和组合力，而是强调对冲性，东方不亮西方亮。在发展业务这方面，我喜欢业务归核化，要把一些有出血点的非核心业务剪掉。横向聚焦来讲，业务应不超过三个；纵向产业链上来讲，也不见得人人都合适去做全产业链。

第五个，创新决策。二十大里面提出了创新是第一动力，其实创新不光是经济的第一动力，也是企业的第一动力。但是创新有风险，我们老讲不创新是等死，盲目创新是找死，甚至死得更快。所以在创新上，企业家和科学家有着根本的不同，科学家是有新就创，企业家是既要创新还得要有效益。如果没有效益，资本市场也不会给你估值，再好的新也不能创，不然可能会资金链断裂。在创新里边我们要把握住两点，一是要有效益，二是要有目的，不要盲目。德鲁克先生说有目的的创新可以使创新的风险减少90%，我也经常给大家讲，总要有70%的把握再做。因为我们和风险投资不同，我们是做企业的，在创新上一定又要创新，又要谨慎。创新也有一些模式可循，我归纳的有五种，即自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新，每一种模式都很重要。一讲到创新，大家想的比较多的就是技术创新，甚至是高科技创新，其实高科技、中科技、低科技、零科技都是创新。什么是零科技创新？商业模式的创新其实就是零科技，像现在的淘宝、京东、拼多多、滴滴打车等等这些，都是商业模式的创新，虽然它们是平台+互联网，但是也创造出了巨大的价值。企业家可以因地制宜的进行选择，总有一种适合你的企业。

第六个，竞争决策。做企业，在市场竞争里如何获得你的优势？迈克尔·波特先生在1980年写了本书叫《竞争优势》，他讲的是三大通用优势，一是大规模低成本优势；二是差异化竞争优势，是要和别人不同；三是集中化优势，集中在一点去做。40多年过去了，今天我们的企业其实大部分是在寻求综合优势，既要低成本，又要差异化，是要把以前那些单一的优势进行综合性的选择。过去我们可能有一个竞争优势就能够使企业持续好多年，但是今天由于技术迭代特别快，我们可能要不断地进行创新来产生新的优势，这是我们今天的一大变化，要重视综合优势和动态优势。在竞争里边，大家都知道内卷得很厉害，就是因为很多人只比价格。但我是觉得竞争分两种，一种是良性竞争，一种是恶性竞争，有序的良性竞争是个好东西，无序的恶性竞争是个坏东西。良性竞争主要是在技术、质量、品牌、服务、合理定价方面进行竞争，恶性竞争主要是打价格战。现在我们不少的行业价格战打得一塌糊涂，良性的竞争可以创造价值，恶性的竞争只会毁灭价值。我们在做决策的时候，在寻求竞争优势的时候，要特别注意选择进行良性竞争。竞争有时候讲红海、蓝海之分，红海里是大家打得不可开交，而进入无人竞争的境地就叫蓝海，我们要想从红海驶向蓝海，一般来讲就是要选择进行差异化、细分化、高端化和品牌化的竞争，这样我们就可以回避那种只做大宗的大路货的激烈竞争。比如做螺纹钢，大家都会做，竞争就会很激烈，但如果你是做特种钢的，你可能就能脱离红海，从而进入到蓝海。

第七个，市场决策。做企业，你的市场在哪，客户是谁，这些都非常重要。我们有时候讲客户是江山，丢了市场、丢了客户就等于把江山给丢了。在市场方面，你是选择区域市场，还是选择行业市场？如果选择区域市场，那是选国内市场，还是国际市场？国际市场，你又可以选择什么地方呢？我们一定要做好这方面的决策，选好自己的目标市场，然后在目标市场里边深耕细作。我最近去了深圳的传音公司，他们是在非洲做手机生意的，去年卖了上亿部，公司有50多亿元的净利润，600多亿元的销售收入，他们是选择在非洲市场精耕细作。最近，比亚迪在巴西那边也在开拓电动车市场，德龙钢铁在印尼开拓钢铁市场，并在东南亚已成为最大的钢铁企业了。海信是用兼并收购的方法做大市场，他们在日本收购了三家企业，在欧洲斯洛文尼亚收购了一家，还在美国也收购了一家，是靠收购整合去做的。选择好在哪里开辟你的市场非常重要。

第八个，产品决策。做企业归根结底是做产品，到底你做什么定位的产品，这需要很好地进行研究。是做高端的，还是做大众化的产品？你说我要做高端的，当然我们现在都主张大家进行高端化，但是在现实中，大众化产品也有很大的需求。即使是做大众化的产品，也要保证质量。优衣库做的服装肯定不是高端的，但是大家会觉得实用，质量也做得好。还有，到底是做单品种，还是做多品种？做衣服里，有做单品种的，像白小T,做一个T恤衫竟然也做了13亿元的销售收入。也有做大单品的，比如六个核桃、椰树椰汁等等，这些其实都是品种很单一，但是做的量很大。还有做多品种的，比如茅台、五粮液，其实细看他们都是多品种的。我喜欢专业化多品种的做。如果做汽车，可以是个专业化的企业，但是汽车里边可以有多个品种，我觉得这样去做比较好。

第九个，品牌决策。施正荣有个微笑曲线，这微笑曲线的两个嘴角，一个是专利技术，另一个就是品牌，下嘴唇是代工制造，他讲的就是价值的分配。比如一部手机，做代工的集成商大概一个手机赚百十块的利润，这已经是相当高了，但一个专利商或者一个品牌商可以赚几百、上千块。过去我们用的洋品牌比较多，尤其是汽车工业，当年中外合资的时候用了很多洋品牌，现在我们的品牌都在国产化，目前我们的汽车自主品牌超过60%，电动车的自主品牌则是到了80%以上。做企业一定要有自己的品牌，没有品牌就赚不到钱。在早期，我们制造能力比较差的时候，确确实实做自主品牌比较难，但现在我们的制造业已做得非常好了，做自主品牌已经相对容易。我们的制造业做得好，得益于两点：一是量变引起了质变。这么多年的代工合资出口，积累起了很好的经验，产品都能做好了。二是智能化的采用，使得产品的加工更加精准。要想把自主品牌做好，最重要的就是企业的一把手要重视，要特别重视品牌建设，也要特别重视品牌的投入。我们的企业往往重视生产线的投入，花大钱买设备，甚至现在也开始重视研发的投入了，但对品牌的投入则还不够。我常讲，企业赚了钱，要投一点给研发，还要投一点给品牌，要做长期的投入，提高企业的含金量。产品有品牌就可以卖高价格，能赚到钱，这样再去投品牌，就进入了良性循环。其实西方的大企业，尤其是那些大品牌的化妆品企业等等，他们主要是靠品牌赚钱，品牌决策大家也要特别重视。

第十个，定价决策。一说到价格，大家就觉得价格定不了，要随行就市，其实不然。企业的利润等于收入减去成本，收入等于销量乘以价格，即销量乘以价格再减去成本就是利润。中国的企业家比较重视销量和成本，往往觉得价格是市场说了算，企业说了不算，而且把价格的定价权大多数都下放给了销售员，企业主要领导人员不大关心价格，对价格不敏感，但实际上价格是最重要的。稻盛和夫曾经讲过，经营定价就是定生死，他说价格要由经营领导来定，不要让销售员定。我做过销售员，销售员定价很简单，就是一价格要低，要降价，二要赊账。可是降完价以后就没利润了，总赊账，资金链就会断了。赫尔曼·西蒙先生是写《隐形冠军》的作家，他其实还有两本书，一本书叫《定价制胜》，还有一本叫《真正的利润》。这两本大家可能没怎么读过，在《定价制胜》这本书里，他认为价格对于利润的影响是10倍数的关系，成本对于利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系，首先必须要把价格定好。他认为如果销量降低了20%，可能利润会下降15%，但是如果价格下降10%，可能50%的利润就都没了。没有利润，怎么再投入研发，怎么投入市场？价格决策，一定要特别的重视，尤其是不要盲目地去杀价竞争。

我们现在内卷是因为两方面原因，一方面是客观过剩，另一方面就是我们的竞争理念，包括价格，就是掌握定价的方式方法也出了问题。过去在短缺经济的情况下，我们的经营理念叫“量本利”，就是要薄利多销，多销以后能够摊掉固定费用，比如卖20万辆汽车比卖10万辆汽车一定成本低，因为数量多摊掉了固定费用。但是在过剩的情况下可能就不是这样了，生产20万辆汽车只卖了10万辆汽车，不但没有摊销到固定费用，大量的库存反而压住了大量的流动资金，或者产品全部积压在经销商的库存里面卖不出去。所以，我们不能再用“量本利”的理念去经营，而是要回到以销定产这种基本的常识上来，我提倡“价本利”，就是首先要稳住价格，不要动不动就降价，然后就是保量，能够保住销售量，甚至减点量也没关系，减点量也要保住价格，最后是降本，这三步合起来就叫“价本利”。这是我们在过剩的情况下企业所采取的一个经营理念，学会用它来指导定价是非常重要的事情。

这十大决策是我们做企业的人常常会碰到的事情，如果大家想详细了解，可以读一读《有效的经营者》这本书，让我们在这个祥和的春节里一起理一下经营思路，为2025年的企业发展做好筹谋。最后，祝大家新春快乐！

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值班编辑：王怡洁审校：姜辰雨制作：董斌

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