导读：
如果你是领导，下属绩效没问题但与你理念不合，甚至和你水火不容，那么你该不该开掉TA？看完穆恩教授的分析，希望你能收获一个更全局的视角。
中欧国际工商学院访问教授，前伦敦商学院副教授
本文由混沌大学（ID：dfscx2014）授权转载。
我的研究专长叫组织行为学，就是研究组织当中的人的一门学科。
我们经常会看到这样的人，工作非常努力，非常优秀，晋升非常快。但是有三分之二的高管在上升到关键岗位之前就停住了。
为什么？一个很重要的原因是
职业偏轨
。怎么理解？
我们先看一个案例：
凯勒是布罗德斯基的直属上级，但他两的工作风格完全不同。凯勒不认同布罗德斯基的工作方式，且处处插手布罗德斯基的工作。最后两人关系破裂，水火不容。
凯勒现在必须面对是否要辞退布罗德斯基的两难境地。
为什么凯勒会让自己陷入这样的境地？谁才是问题的真正所在？
凯勒的领导行为正是发生了“职业偏轨”。
造成偏轨的原因有三个：
-
对他人漠不关心
-
未能建立起自己的团队
-
过度依赖某位导师或支持者
今天我只讲第一个，“
对他人漠不关心
”。
1
员工满意度和公民行为
凯勒和
布罗德斯基
之间的上下级关系为什么会破裂？因为凯勒没有在意
布罗德斯基
的员工满意度。
有的时候一些领导者会去商学院上一些关于“领导力”和“员工激励”的课程。我们来到这些课程上，老师第一句话就是“要善待你的下属”。
为什么要善待你的下属？
因为领导一个人做不了所有的事情，他需要得力的助手来跟随他一起完成工作。工资固然会让员工努力工作，但是只有当他们满意了开心了，他们才会真正积极地工作。
布罗德斯基
在凯勒手下工作的开心吗？不开心。根据情感事件理论（
情感事件—情感反应—工作态度
），我们知道
工作中的负面情绪片断会产生冲击，从而引发持久的情感反应。
自动离职的员工在离职面谈中经常会提到这类事件。
如果一个员工辞职了，其原因往往不是有一份更好的工作，而是我厌倦了现在的工作。
当HR过来询问离职原因的时候?他得到的答案通常是一次发生过争执的会议，或者一封让人感到不愉快的邮件。
在职场中，因为他们是专业人士，所以他们会原谅你，但是他们永远不会忘记这种不高兴的感觉。
那么凯勒是如何造成
布罗德斯基
的情感事件的呢？
这是凯勒在
布罗德斯基
的绩效评估中使用的语句：
第一年：“
领导水平低，没有个性。
”
第二年：“
你没有个性，连坏的个性都没有
，你不是一个领导，你从来不亲自解决问题。”
如果你的领导在绩效考核中这么评价你，你还会信任他并积极主动地为他工作吗？我认为是不太可能的。
员工满意度，和个人绩效没有直接关系
另一个需要澄清的误解在于，员工满意度是否和工作效率挂钩。
我们研究了好几十年，发现了一个令人挫败的事实：
员工满意可以降低旷工率和离职率，但是它和个人绩效之间几乎没有任何关系。
我们直觉上觉得不可能。但是你相信，公司中最优秀绩效最好的人，总是最开心的吗？有的人总是很生气对不对。再想想表现最差的那些人，有些人总是很开心的。
所以当我们把这么多人放在一起做相关性研究的时候，发现员工满意和绩效之间并没有直接关系。
员工满意度带来公民行为
几十年之前，组织行为学研究学家Organ写了一本书，提出了
公民行为
这个概念。
他说，一直以来我们管理者只关注了组织角色内的绩效，我们称之为KPI。
但是我们想想员工在公司里一个月内所做的事情吧，其实有一些事情是和KPI没有关系，员工可以选择不做的事情，
这类不能产生KPI的员工行为，我们称之为公民行为。
比如说你能不能逼迫员工之间互相帮助呢？不能，因为他们可以选择自己要帮助谁，不帮助谁。你能逼迫员工创新吗？也不能，创不创新也是他们的选择。
回到我们的话题，员工满意度和个人绩效无关，为什么我们还要加以重视呢？其根本原因就在于，
工作满意度可以带来公民行为，或者崇尚公民行为的一种文化。
公民行为的好处不体现在个人层面，而是体现在团体层面。
举个例子：
以前我在伦敦商学院教书，那个时候中欧的教务长给我打电话邀请我去中欧商学院上课。其实我也很愿意在职业生涯中花一点时间到中国来看看。
但是当我这样告诉同事的时候，大家都觉得我疯了，你要放弃伦敦商学院的终身教职，然后去上海吗？那我是怎么想的呢？我看到了中欧和我之间同样的一个愿景。
中国是世界上最重要的经济体之一，那么中国是不是也应该有世界一流的商学院呢？但是中国并没有一所可以和哈佛、斯坦福、伦敦商学院相提并论的机构。所以我觉得中欧是非常有潜力的，我愿意加入，并为同一个愿景而努力。
2
程序的公平
大多数人讲到公平，觉得是结果公平：你表现得如何，能得到什么样的奖励，它
指对
分配结果的公平和良好。
但是我们在研究中发现，公平是有多个维度的，另外一个维度的公平叫做
程序的公平：
指产生结果之前的过程的公平性和透明度水平。
举个例子：
假设我是一家控股公司，我下面有ABC三个制造中心。B工厂一切都很顺利，但是A和C工厂情况都不太好，大量的客户正在流失。
那我要想想怎么办。我们开了一个会，
决定A和C工厂的全部员工降薪10%，直到公司情况好转。
然后一位研究者就提出，可不可以利用这个事件做一次组织心理实验。
在发布降薪决定之前，
我们
去A厂和所有员工开一个大会
，谈一谈公司的情况，听一听员工的反馈。确保这个降薪决策制定的过程中，员工能够及时了解进展并全程参与。
C厂呢，我们不解释，直接降薪。
然后我们观察两个工厂员工什么时候开始偷窃、偷窃行为有多少。
结果显示，虽然两边的员工偷窃行为都增加了，
但是不做解释的C厂偷窃行为要大大多于做了解释的A厂。
这项研究的名字，我们取名叫做“公平名义下的偷窃”。
虽然结果是公平的，但是程序的不公平直接影响了员工行为的变化。
程序公平会给我们带来什么好处？
总体而言，员工的满意度会提高。
避免“情感事件”（极其负面的反应或雪上加霜），
即使结果比之前更差，员工仍然同样的满意，或者仍保持较高的满意度。
为什么会这样呢？因为我花了时间来听取你的意见，这表示了我对你的尊重，
你的尊重也会对员工行为带来影响。
作为领导，你最要避免的就是这一点，你千万不能给别人的结果很差，而且程序又不公平。
