主要观点总结
本文探讨了外来高管融入传统民企的挑战和策略。文章指出，外招高管面临适应新环境、解决公司核心问题的挑战，需要自我修炼和心态调整。同时，公司机制和创始人心态也影响高管的融入。文章提出了高管融入的破局之道，包括高管本人的自我修炼、公司机制的保障以及创始人的持续成长。最后强调了企业需建立完善的机制，将外来高管的融入转化为持续的组织能力。
关键观点总结
关键观点1: 外来高管融入传统民企的挑战
传统民企的管理风格与文化氛围对高管的适应性领导力提出了更高的要求，需要心态归零、广泛感知、定义问题以及设立明确目标等自我调整。
关键观点2: 外招高管的心性自我修炼
心态归零，避免惯性思维，发挥所长；广泛感知并定义问题，设立明确目标并赢得团队支持。
关键观点3: 公司机制在高管融入中的作用
公司通过高管选拔时的‘四匹配’、入职后的‘三融入’和一年内的‘一复盘’，可以大大提升高管融入的成功概率。
关键观点4: 创始人的心态与思维方式在高管融入中的重要性
创始人需要摒弃苛责心态，建立对新进高管的合理预期，警惕思维碰撞中的非黑即白判断，打造互信的高管团队。
关键观点5: 外来高管融入的意义与期望效果
外来高管的融入不仅有助于解决企业当前挑战，还能带来新的活力与发展突破的动力，需建立完善机制转化为持续的组织能力。
正文
当前中国经济正经历结构性调整，传统民企面临扩展主业、寻找第二增长曲线和新老交替等多重挑战。同时，外企、房地产和互联网行业的人才外溢，为民企引进高端人才、推动转型升级带来了机遇。然而，“背景光鲜”的外招高管在传统民企
“高开低走”的现象屡见不鲜
：
他们初期满怀激情、积极作为，但随着“你不懂我们企业的特殊性”等消极反馈的出现，他们逐渐从主动的行动者变为小心谨慎的执行者，丧失了原有的自驱力，最终在失去动力后黯然离场。
我们发现，外招
高管能否真正融入并创造价值，取决于三股力量的共同作用：高管本人、公司机制以及创始人
。只有三方面协同发力，方能真正破局。
对背景光鲜的大厂高管来说，进入风格迥异的传统民企并不是一件轻松的事。传统民企的管理风格与文化氛围对这些高管的适应性领导力提出了更高的要求。过去的大平台经验固然宝贵，但要想顺利融入并真正带来实质性改变，光靠这些成功经验远远不够。外招高管需要
心、脑、手
三层面的自我觉察与调整
，才能
更加灵活地适应新的企业环境
，推动组织的变革与发展。
• 心——心态归零、避免惯性、发挥所长：
高管首先要意识到，过去在大平台的成功经验并不一定完全适用。在新环境中，他们需要主动觉察，哪些思维是过去的惯性，哪些才是真正符合新公司现状的决策。当然，“心态归零”不等于“长处归零”，不意味着放弃优势，而是要
将过去的经验和长处与当前企业的需求结合起来
，才能事半功倍地解决实际问题。高管需保持“空杯心态”，
主动深入理解新公司的企业文化、运营方式及业务逻辑
，重新审视新环境中的独特挑战，找到契合自身优势的发挥空间，稳步扎根，在新的舞台上展现出真正的价值。
• 脑——广泛感知、定义问题、目标牵引：
新进高管能否站稳脚跟，取决于能否找到公司最核心的问题并有效解决。这个过程中，广泛的沟通非常重要：新进高管需通过与创始人、团队及客户的广泛沟通，
找到三到五个短期内可以解决的核心问题
。同时，
设定明确的目标与衡量指标
，确保
与创始人和团队保持同频
，才能赢得他们的理解与支持。
• 手——大处着眼、小处着手、人事兼修：
民企成长快、冲劲足，很多时候偏好“先急先用”。但高管在积极拥抱快反馈的文化、解决紧急问题的同时，也
要有全局观
，通过体系建设的大图景，避免局部问题之间产生矛盾，做到“心中有乾坤”。与此同时，要从小处着手，
通过一次次小的胜利来建立团队的信任感
，为更大规模的变革奠定基础。在这个过程中，还需要
“人事兼修”
，盘点并升级团队，打造一支有执行力、能创新的队伍，并让这些能力沉淀到组织中去。
高管的融入仅靠高管个人修炼远远不够，公司机制层面也不可或缺。具体而言，公司可以通过
高管选拔时的“四匹配”
、
入职后的“三融入”
和
一年内的“一复盘”
，大大提升高管融入的成功概率。
“四匹配”——确保选对人：
辉煌的履历并不能保证高管在新公司顺利融入。创始人和面试官们需重点考察候选人与公司的
“文化匹配”
、
“组织匹配”
、
“人岗匹配”
和
“地域匹配”
，才能找到真正适合的高管。这不仅需要面试官具备识别匹配度的能力，更需要将这套方法固化在高管招聘流程中。
-
文化匹配：
高管个人价值观是否契合公司价值观，以此判断候选人能否长期服务。
-
组织匹配：
高管的性格特点、工作风格与上下左右是否适配，以此判断候选人是否适合搭班子。
-
人岗匹配：
高管的能力和经验是否符合公司对其岗位的要求，以此判断候选人能否胜任工作。
-
地域匹配：
高管能否适应公司所在地域的文化，以此识别较为隐蔽的文化差异，避免长期“水土不服”。
“三融入”——加速适应过程：
高管入职后，公司应为其设计并规划清晰的融入路径，由创始人、有丰富经验的老员工及HR团队共同牵头，帮助新进高管
“融入语言体系”
、
“融入业务”
、
“融入文化”
。
-
融入语言体系：
公司持续总结和沉淀内部偏好的表达方式和沟通风格，并同步新进高管，帮助其迅速消弭与内部团队之间的沟通障碍，确保高效协作。
-
融入业务：
创始人与新进高管对齐所要解决的核心问题和阶段性目标，及时识别新进高管工作中的卡点，并给予必要的辅导；同时，公司可以提前安排系统的一线调研，帮助高管对一线问题建立实际体感，深入了解业务的实况和挑战。
-
融入文化：
公司帮助新高管快速理解上下左右的组织架构、行事风格、人际关系，并通过高管与平级管理者一对一会面、组织平级间的集体活动等形式，协助新进高管快速建立工作人际网络。
“一复盘”——阶段性调整优化：
在入职后六个月至一年，公司应组织至少一次
系统性的复盘会议
，全面评估新招高管的工作成果。这个复盘不仅是为了解他们的实际表现，更要帮助他们发现自己在新环境中的优势，深入引导他们反思业务策略和团队协作方式，
沉淀经验，助力个人成长
。同时，创始人和核心管理团队需要与高管
重新对齐未来的目标
，明确他们需要改进和提升的方面。在这个过程中，要激发高管对自身角色的
意义感和价值感
，增强他们
推动变革的动力和信心
，确保他们能够
在未来发挥更大的价值
。对于那些不适配的高管，需要及时评估他们与岗位及团队的契合度，
果断做出调整
，以确保团队整体效能和企业发展不受影响。
除了完善的机制，
创始人的心态与思维方式
也对高管能否成功融入起到了决定性作用。这一点，旁观者往往心知肚明，却少有机会向创始人明言。
• 创始人的成功不可复制：
创始人要摒弃“我能做到，为什么你做不到”的苛责心态，需要意识到自己的成功经验和影响力不可复制。新进高管无法简单复制创始人的道路，也难以在初来乍到时一呼百应。
创始人应当调整心态，建立对新进高管的合理预期，帮助他们发挥出自身独特的能力和影响力
，静待花开。
• 思维碰撞才能生发智慧：
创始人要警惕陷入“0和1”的非黑即白判断。遇到与高管的思路分歧时，
避免快速给他们“贴标签”，并主动觉察自己是否因过去的成功而陷入惯性思维
。思维的碰撞是智慧的火花，而不是权威的挑战。
• 齐心协力才能走得更远：
创始人需要逐步摆脱一言堂、个人英雄主义，打造“同心同欲同行”的高管团队（Top Team）。通过
培育新老高管间互信的土壤，运用团队的力量解决转型中的组织难题
，并
以高管团队的进化牵引企业的持续进化
。
让外来新鲜血液
“活下来、活得好”
，是传统民企
穿越周期、基业长青
的必修课。这一课题不仅需要
新高管的自我觉察与心性提升
，还需要
创始人心态的转变与格局的开放
，更需要
构建一个志同道合的管理团队
。最终，企业需要
建立完善的机制
，将外来高管的融入转化为持续的组织能力，沉淀为企业长远发展的基础。在这一过程中，
促成新高管、创始人与组织三方的共同成长与彼此成就至关重要
。
新高管的融入不仅是他们个人成长的历程，更是企业组织能力提升的关键契机。
“新人强，企业强”
—— 成功吸纳并用好这些新鲜血液，有效发挥外来高管的独特优势，不仅能帮助企业解决当前的挑战，更能给企业带来新的活力与发展突破的动力。唯有如此，企业才能真正
实现初心，迈向持续的成功与辉煌
。
阮芳
是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
余泳
是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
董雅韵
是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
沈梦茜
是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
感谢BCG同事
赵润杰
、
万姝彤
对本文的贡献
如需联络，请致信[email protected]
