小红书裁员

先说下，下一期产品训练营计划是在杭州和北京举办，杭州今年就一场，当前正在统计大家时间。

训练营主要是交付一套体系化的产品工作方法和思维认知，包含一对一职业规划和求职辅导，这两个地区的产品经理可以联系我占座（tangren0517）。

早上看到一条消息，说小红书正在筹划新一轮的裁员，比例大概两到三成，目前已经锁掉了所有招聘 HC。

至于原因，据说是年中盘点时高层对公司人效比不满意。

关于人效比，其实很多公司都存在类似的问题，有钱时允许资源冗余，没钱时就得提高人效比。

按照百度百科的解释， 人效比 = 月平均销售额（毛利额）/ 月平均工作人数。

也就是说，想要提高人效比，要么提高月平均销售额，要么减少月平均工作人数。

从效率和立竿见影来说，后者是最直接的。 说白了，就是裁员。

你可能会好奇，既然人变少了，那还能做到每月产值不变么？

理论上来说，人变少产出也会相应变少，但神奇之处就在于，很多企业即便减少了人员规模，但是企业产值可能不变，甚至还有增加。

这其中的原因主要是两方面，一个是效率，一个是熵增。

人越多，效率越低，花在协调沟通上的成本就更高，组织规模越大，熵增越严重。

人变少，效率提升，真正负责产出的人员环节做事效率也提升，组织规模变小，熵增减弱。

另外，裁员会对个体产生激励作用，更多是紧迫感和危机感的唤醒，大家的生产效率也会提升。

小公司的人效比一般都比较高，尤其是有共同理念和愿景的小团队，可能十来个人就能达到大公司上百人团队的效率。

听说拼多多的人效比很高，也是所有互联网公司中人效比靠前的，具体怎么个高法我不太清楚，但拼多多在薪资福利待遇这块也的确给得很足。

当然，对应的就是加班很猛。

钱给够，加班强度拉满，越努力干，钱拿得越多，所以公司人效比得以提升。

前阵子我有个朋友的公司也是在裁员，原本产品部门 15 个人裁到只剩 9 个人，但事情还是那些事情。

神奇的是，这对产品迭代和每月公司运营并没有产生什么太大的影响，反而加速了产品迭代周期。

过去，很多公司允许存在一定的人员冗余，一方面是做人才储备，另一方面是随时有资源跟进快速起盘或发展的业务。

现在，这种人员冗余对很多公司来说就是一种负债，所以整个行业也是回归均值了。

过程中，一定会有人失业，但这也是一种自然淘汰，是不可抗拒的。

最近我听到一些声音，也包括一些个人选择，觉得产品经理干不下去了，要转行，要另谋出路。

这种选择能够理解，因为这是自然选择的结果。但是，这并不意味着互联网产品这个行业没了未来和希望，我们只是在经历周期而已。

我之前说过，产品经理的成长存在职业保质期，其实任何岗位都一样，每个人都有那么几个关键节点。

工作的三五年和五八年这两个阶段是我认为最重要的，第一个阶段建立专业优势，第二个阶段拿到工作成果。

专业优势阶段，是从新人成长为专家的过程，掌握基本的行业知识、技能、能力，通过提高单位时间内的实践密度和实践质量来完成个人储备。

拿结果阶段，需要有合适的 项目环境、方式方法、关键指导 ，同时还要有一定的机会运气，尤其是方法和指导，能起到四两拨千斤的作用。

我接触过的产品经理不算少，也见证过不同阶段产品经理的成长和发展，基本都是这个规律。

然而，也有一部分人产品经理过于依赖线性成长，总觉得靠时间和经验积累同样可以做到。

不过我想说，这种策略已经不适用于现在了，当大家都在加速超车的时候，平稳行驶就是落后。

主动学习，拥抱变化，抓住一切可以提升自己的机会，现在都是在抢资源，而不是靠自己的突然爆发。

怎么选，通常也决定了结果。

前两天有一位报名了我们产品训练营的同学临时爽约了，他的结论是想靠自己再冲一冲，不想借助外力。

没办法，我也只能表示祝好，但也确实可惜。

从已经结束的这十几期训练营来看，大多数同学都通过产品训练营得到了提升，这种改变不会那么立竿见影，但在长期的实践和思维认知提升上，对他们影响很大。

逐渐地，有人建立了体系化的产品工作方法，有人提升了分析问题解决问题的能力，有人在工作中拿到了更好的结果。

所以，这也是为什么我说 环境、方法、指导 很重要的原因。

当企业开始考虑人效比的时候，最安全的那一批人往往是不可替代性较高且综合能力较强的。

以上，希望对你们有所启发。

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