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作者： 熊剑辉
来源：华商韬略（ID：hstl8888）
对股民来说，如果错过“苏宁电器”称得上人生之憾。从2004年苏宁上市算起，要是一直持有到2009年苏宁位列中国连锁百强榜首，你获得的复合收益将达到惊人的26倍，远胜股神巴菲特。而苏宁的创始人张近东，2016年还干了三件大事：买下国际米兰足球队，令苏宁线上销售突破500亿，计划打造300个VR体验馆。这位昔日中国商业奇迹的创造者，将如何布局苏宁宏大的产业未来？
小舢板起航
1963年，张近东在安徽天长出生，后随家人移居南京，自幼与奶奶相依为命。1980年，他靠着一己勤奋考入南京师范大学中文系，毕业后放弃当老师，跑到南京一家地方国企豪威公司成了文员。
当年，张近东拿着55.8的月工资，很快对工作失去兴趣。他从小穷怕了，一眼看透这个工作没“钱”途，便跟着下海的哥哥张桂平兼职跑业务。他装电脑、安空调、代购计算机，很快赚到了10万块。最重要的是，他发现大商场卖的空调只是半成品，安装是个大麻烦。这让他看到空调和服务都能成“产品”、有商机。
80年代末期，一些企业、高校已经用上了空调这种“奢侈品”。虽然最火爆的还是冰箱、彩电、洗衣机，家庭空调消费市场尚未启动，但张近东敢于烧“冷灶”，联系春兰空调成了代理经销商。这个选择充满风险，但张近东认为，做事只要有60%的把握，就要坚决干。
1990年，张近东辞职。他看中老东家一间200平米的门面房，琢磨着想让豪威以房租入股，却被拒绝，只好付了7万的年租金。店面装修则不顺，从9月拖到12月26日才开业，让张近东极其窝火。意外的是，大冷天他竟然卖出一台空调，张近东就此认定这个叫“苏宁交家电公司”的小店必会爆火。
万事开头难，租金、装修款付完后，张近东连货款都所剩无几。但天大的事也难不倒他，店里有几台样机即可，他让客户先付款再进货，公司则送货上门、免费安装。人们没觉得这样做有任何不妥，免费安装却戳中了市场痛点。张近东拿着客户的钱大肆搬货，每台空调净赚1000。他很快发现，在南京这个“火炉城”卖空调堪比开金矿，一年下来，29岁的他已成千万富翁。
资金很快不成问题，货源不足又来了。当年，国有商场雄霸天下，他们通常4月到空调厂家订货，淡季则止。厂家也只好春夏加班加点、秋冬闲置产能，结果旺季缺货成常态。厂家想反季节生产，国有商场却不干，占用资金、库存不说，转年碰到个“凉夏”，注定血本无归。
但张近东认为，别人的麻烦就是自己的机会。为了拿到稳定货源，他决定破了这个“死局”。
1992年秋天，张近东在春兰、华宝等空调厂家订货会上，用颤抖的手签下5000多万反季节订单，厂家则承诺保障货源、价格优惠。转过年来，南京迎来大酷暑，苏宁却承诺以全市最低价倾销空调，顿时把苏宁的小店挤爆。
南京八大国有商场看不下去了，他们货源少、进价高，于是在报纸上发表声明，谴责苏宁打价格战搅乱市场，让企业蒙羞、国家受损。他们联手逼迫厂家，企图掐断苏宁货源，厂家则坚定拥护苏宁。八大商场货源不够，打价格战没本钱，最终败下阵来。张近东就此信了一点：只要你准备充分，机遇从来不负你。当年，苏宁销售突破3亿，“小舢板”奇迹般地战胜了“联合舰队”。
此后几年，张近东把反季节签约这招玩到极致，成为不折不扣的“价格屠夫”，一举坐上了中国最大空调经销商的宝座。
环顾四邻，张近东已没有对手。但很快，一场变局又悄然降临。
连锁大棋局
苏宁的爆发赶上了空调需求的大风口，但没几年，空调厂家、品牌暴增，供不应求成了供过于求。厂家发现空调不好卖，便归咎经销商，纷纷发动“渠道革命”。1997年，春兰豪掷10亿，建成3000家连锁；美的、海尔也纷纷变脸，开直营店试水，封杀苏宁这样的“大户”。
张近东突然发现，前几年还称兄道弟的厂家，转眼成了对手。苏宁今后怎么走？铺下的销售网络怎么办？他不禁陷入了抉择。
张近东始终觉得，想要创造财富，就一定要快速行动，不怕失败，跌倒了无非再爬起来。但如果一味地求稳怕输，则很难成功。形势虽然变化大，但他很快决定从批发转零售，由空调专卖转做综合家电，走连锁发展的新路。张近东还放言，3天开一家连锁店，准备开上1500家。
这些提法很快引发巨大争议。当时，代理批发一年能销几十亿，利润虽低，但跑去做陌生的连锁零售，能行吗？张近东对连锁懂的也不多，同行则嘲笑苏宁在吹牛。面对质疑，张近东的办法是不争论、埋头干。
1999年底，苏宁把第一家连锁旗舰店开在了南京新街口。一站式购物的新体验，很快引领了消费新潮流。人们蜂拥而至，买彩电的顺手买了空调，买空调的捎带买了冰箱，有的干脆把想用的家电全买了……张近东眼见这一商业模式靠谱，随即开始在全国开疆拓土的征程。
“规模压倒一切，速度决定命运”，张近东开店，要的就是又多又快。2000年，他以南京为中心，先将整个苏浙皖连成一片；2002年拿下北京、上海、天津等直辖市；到2007年底，全国180多个城市已遍布600多家苏宁连锁店，销售额猛增至1000亿。开店速度则从2001年的40天开一家，变成2006年不到两天开一家。这年，张近东到CCTV领取“中国经济年度人物”大奖，主持人甚至表示“在这儿多占用您一秒，就少开了一家店”，足见苏宁发展神速。
飞速开店，资金哪里来？外人看似大难题，却被张近东轻易破解：开新店只需先付200-300万的年租金，有时还能分期付款；货品以厂家进场费方式折算提供。这样开店就赚钱，很快就盈利，积累出租金就能马上开新店。如此循环往复，一个覆盖全国的家电连锁销售网，就这样被张近东编织完成。
高速发展、稳定盈利，苏宁拥有资本市场难以抗拒的魅力。2004年7月，苏宁电器在深交所成功上市。有趣的是，别人上市都只是象征性地敲一下钟，张近东却是狠狠地敲下去。他是故意的，他就是要让整个资本市场知道——苏宁来了。
“美苏”争霸
早在1999年，张近东就预言：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”这话当年看太狂，事后看太强，苏宁在“终端为王”的时代完成布局，拥有了强大的盈利王牌。不幸的是，比张近东更具野心的人同样看清这点。这其中有大中、永乐、百思买（Bestbuy），而最强劲可怕的对手，则是国美的黄光裕。
1987年，黄光裕率先在北京珠市口挂出国美的招牌；2000年，苏宁在北京的第一家店方才开业。黄光裕显然将苏宁视为后来者。他霸气十足，2004年就成“胡润百富榜”首富，每提及苏宁，只是不屑地认为它是国美模式的拙劣追随者，必欲击之而后快。而张近东温情十足，谈到国美多表示，国美有很多优点值得学习，苏宁不容懈怠。人们认定，“美苏”之间必有一战。
生意场不相信眼泪。心高气傲的黄光裕很快让张近东知道，“兵临城下”是何种感受。
2005年7月，国美南京新街口店开张，黄光裕亲临现场助阵。这是国美在一线城市的最后落子，攻取苏宁“根据地”的意味不言而喻。它不仅与苏宁旗舰店仅百米之遥，更是号称“三年不盈利”，以彻底打垮苏宁而后快。
不过，黄光裕的野心是打垮所有人，苏宁、永乐、大中皆为“猎物”。在资本并购方面，黄光裕更具野火般的侵略性，2006年率先出手完成对永乐的收购，使国美与苏宁之间迅速拉开差距。从门店数量、销售收入、盈利能力看，国美都是苏宁两倍，占据压倒性优势。
张近东当然不肯坐以待毙，2007年的大中并购战中，他率先出手，以30亿收购价完成谈判。但让他没想到的是，眼看苏宁和大中要签字，黄光裕却甩出36.5亿横刀夺爱，再次将苏宁甩出一大截。
并购大战让张近东倍感受挫，不免检讨自己在资本运作上太过稚嫩，只能立足于将苏宁自身做精做强。
此时，黄光裕俨然已成“武林盟主”，声称要“打到苏宁与国美合并为止”。张近东则爆发出最强回应：“我们从来没怕过谁，不表达、不张扬，不等于没有能力。苏宁如果做不过国美，不用收购，我白送给你。”
两家互不相让，门店竞争则更趋激烈。人们大都认为，张近东遭遇黄光裕实乃人生不幸，国美优势大定，张近东或许会成永远的追随者，苏宁被收购也只是时间问题。
实际上，这不过是人们的错觉。2007年胡润零售富豪榜上，张近东以370亿身家首次超越黄光裕，成为零售榜首富。国美虽然拥有1200多家门店，远多过苏宁的700多家，但单店产出却落后苏宁765万元。苏宁当年的净利润也比国美多3亿，足见张近东卓越的经营能力。
黄光裕并购后笑傲江湖，张近东则闷着头苦练内功。2006年，苏宁投资8000万打造新ERP系统；2007年，又建成北京物流基地；同年，再与IBM签下3亿元信息化大单，全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化，精确到足以管理每根“毛细血管”。相对来说，完成并购的国美需要整合永乐、大中的信息系统，实际上更费劲。
重金打造的物流和信息流，让苏宁更快更强。苏宁将信息系统与上游厂商对接，直接提高效率、降低成本。这点上，张近东犹如一位耐心的马拉松跑者，他知道吃“兴奋剂”没用，踏踏实实苦练内功，再加上时间与耐心，便一定会赢。
机会很快来了。2008年11月，“黄光裕案”的消息传遍全国，人们认为苏宁大败国美的良机来了。但张近东却无比沉默，既没有发表任何不利于国美和黄光裕的言论，也没有联合供应商实施打压。他紧急开会，告诫员工要谨言慎行，“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上”。
张近东的儒雅之举，赢得了人们的盛赞，同时令人大感意外。另一种说法则认为，张近东打压国美没有丝毫益处，“美苏”的供应商高度重合，国美崩溃势必让供应商浮现大面积坏账，反过来会收紧对苏宁的账期。张近东的做法充满智慧，既保护了家电连锁行业不受冲击，又赢得了儒雅厚道的盛名，实属难得。
张近东成为这场残酷竞争的最终赢家，苏宁股票当月大涨30%，但他似乎并不高兴：“好像别人跌跤了，我们才跑第一。我觉得企业发展不能乘人之危，最终还是靠自己。”
管理智慧
如果从2004年至2009年你能一直持有苏宁电器股票，所获收益将达惊人的26倍，远胜股神巴菲特。而缔造出如此企业的张近东，显然有着超乎寻常的管理智慧。
经营企业，首重用人。张近东用人，最重理念。他注重热爱公司的“事业经理人”，不喜欢专业却冷漠的职业经理人，要求做事业能同呼吸、共命运。他要求员工人品好、重团队、要敬业，能力方面适度即可。因为能力适中、作风踏实的人，苦点累点反而会不抛弃、不放弃；太聪明的人，张近东则“不需要”。
如此理念，使得苏宁用人不拘一格。他们在全国各地举办大学生、下岗工人专场招聘，入职后就不惜巨资培训，为此耗费数千万。张近东认为，人才比资本更重要，培训财务上是成本，经营上是投资。长期坚持，必有厚报。
对员工，张近东懂得以情动人，充满人情味。创业之初，一出国他就会搬回几箱国外紧俏商品分给员工，聊表心意；逢年过节、员工结婚，则不忘礼金红包，连“六一”也不曾遗漏；过年时，回乡车票是难题，他就安排专职部门帮解决；老员工和骨干得了重病，他还专门从北京、上海请专家来会诊；他甚至会过问员工子女的上学问题……这在一般民营企业中难以想象，但张近东要的就是这种家庭式氛围。
除了动之以情，张近东还是个精细人。按规定，苏宁每月15号发工资，张近东却发现，有时财务会因为15号是假期延误一两天。所有人不以为意，张近东却批评财务：为什么就不能提前两天发工资呢？这种小事都为员工尽心考虑，有人就此认定：张近东是个值得追随的好老板。
对管理层，张近东更是深谙“共患难，同富贵”的道理。苏宁上市前，他的股权就被稀释到48%，大部分用来奖励公司管理层和元老；上市后，他的股权进一步稀释，2007年搞“造富计划”，拿出大笔股权，批量制造出上百个千万富翁。在张近东看来，企业家“只能共患难、不能同富贵”不足取，“有财大家发”才是公司正道。
张近东对事业和财富的大气格局，感染了大批苏宁高管，大家只觉得这么好的企业要做不好，会没面子、不应该。张近东则参透了财富本质，企业发展靠团队，价值共享靠激励。他把股权分了那么多，却在2006年成了A股市值第一人，没有人比他更懂得如何将财富越分越多的道理。
这样的老板成工作狂毫不意外。张近东自创业起，过的就是全年无休的日子，干到凌晨是家常便饭。这把高管、员工也拖入了不眠不休的征战中，出租司机都知道，南京苏宁总部深夜能趴到活。张近东则明白，市场和对手不等人，他必须催促着18万苏宁人奋力快跑，以免被最残酷的对手击垮。即便张近东不畏惧任何对手，也一直在赢取胜利，但这无法成为他休息的理由，他也已将工作视为乐趣。
张近东对细节和执行力要求极高，这使得苏宁等级森严，颇有军队式战斗力和科层管理架构。高官们要求统一穿黑色西装，食堂也分为高管、经理、员工三个等级。这让张近东在富有温情的同时，又拥有绝对权力。一个流传甚广的段子是，只要张近东出现在公司电梯口，里面所有人都会跑出来给老板腾位置。
这种纪律和严谨，让苏宁连锁的标准化快速复制未能成为一场管理灾难，一天在全国开出52家门店的超强战力并非浪得虚名。但张近东知道，科层制将使他困守公司权力的最顶端，如何应对更复杂变化的新时代，将充满未知变数。
这看上去好像不是问题。但很快，时代的新挑战再度袭来，它要求苏宁在互联网时代重新崛起。
鏖战京东
2012年8月30日，京东董事长刘强东突然在微博上放言，声称接受张近东挑战。原来，张近东之前放出狠话：如果京东增速超过苏宁易购，“我就把苏宁送给他”。刘强东就此在微博上立下“赌约”：会拿出赢得苏宁股票中的1亿股，赠送给转发微博的网友！网友自然看热闹不嫌事大，苏宁和京东就这样碰撞在一起。
战胜国美后，张近东拿着望远镜都找不到对手。但以淘宝、京东为代表的电商却骤然崛起，无情蚕食家电连锁市场，让张近东猛然惊觉。他敏锐意识到，随着电脑网络和智能手机的普及，电商时代正全面到来，便在2009年果断将苏宁易购上线。
2011年，京东销售额突破300亿的数字，则让张近东大受刺激。虽然仅占苏宁销售额的30%，但京东每年100%以上的增速表明，两年后京东就会超越苏宁。而苏宁易购2011年59亿的销售额依然不温不火。前所未有的危机感涌上张近东心头：这是个比国美更可怕敌人。
张近东意识到：苏宁与京东必有一战。于是，他悄然前往美国取经，把沃尔玛、亚马逊、百思买等行业巨头和IBM、Google、Facebook等IT领袖全走一遍，回来又力邀华为、腾讯等技术巨头支持，集中力量干一件事：为苏宁易购做最充足的技术准备。
张近东认为，做企业就是要“以不变应变”，变的是前沿技术，不变的是商业本质。互联网最大的转变就是提高流通效率，所以他又默默筹划出全国12个巨型物流中心，要将苏宁打造成“亚马逊+沃尔玛”的超级合体。
如此宏大布局，张近东不惜以破釜沉舟的姿态烧钱，以赢取这场争夺未来的胜利。2012年7月，苏宁宣布实施史上规模最大的47亿增发计划，结果引发惨淡的市场反应，仅弘毅投资认购12亿。众多曾在苏宁股票上大赚的机构不仅对增发毫无兴趣，还上演“出逃苏宁”的砸盘戏码。他们认为，苏宁家电连锁的商业模式走到尽头，转型电商风险巨大，更不打算“雪中送炭”。于是张近东自掏腰包认购35亿，但因为机构砸盘，苏宁股价从12块跌到6块，市值被腰斩。
越是如此，越能看出张近东豪赌电商的决心。商界老手发动战略转型，从不打无把握之仗。熟悉张近东的人则感觉，这一切，极像当年苏宁为超越国美所做的周全准备。很快，他直接喊出了那句流传甚广的口号：有苏宁的地方，就要有苏宁易购。
人们很快看到苏宁易购发生巨变：品类全面扩充，商家大量入驻，物流数据流改善。竞争对手则毫不留情地对苏宁展开“压力测试”：他们先在苏宁易购网站下单买手机，又打400客服电话取消；接着再打400客服要求恢复，并要求去指定门店取货；最后到门店再次取消订单……如此折腾，苏宁的系统竟能自如应对，足见其系统健壮性非一日之功。
2012年8月，当华少在《中国好声音》中连珠炮般地“感谢苏宁易购”时，刘强东开始在微博上公然叫阵：从15日上午九点开始，京东所有大家电都要比苏宁线上线下便宜！“苏东大战”就这样骤然爆发。
面对挑战，张近东没有亲自发声，苏宁易购副总裁李斌强势回应：易购所有产品价格必然低于京东，否则给予消费者两倍差价赔付，苏宁一定会帮刘强东提前、超额完成减员增效目标。
鼓噪之下，两家电商访问量开始暴增，一度导致网络瘫痪，很多大家电随即挂出“缺货”标记。苏宁便搞出线下联动，喊出“与京东比价”，意外拉动了销量。苏宁易购则在此战中声名大噪，最高单日销售额突破3亿。连苏宁股票都咸鱼翻身，一度被拉至涨停。
表面上看，“苏东大战”似乎是京东挑起，实际上苏宁早在4月就开始备货，并仔细分析过对手的成本和规模，一切有备而来。9月，苏宁意外发起“反攻”，再度启动3C产品大促。但国家发改委很快介入调查，认为活动涉嫌价格欺诈，参与电商都挨了批。于是双方都声称胜利，偃旗息鼓了事。
一场大战下来，让张近东认定，企业还是要踏实做事、老实做人，而不能靠“微博大战”。这场价格战，无非是一些资本为冲击对手搞出来的，苏宁坚持打持久战，对方根本拖不起。“沃尔玛+亚马逊”模式虽然前无古人，但苏宁要做的就是标杆。
在张近东眼里，当时的京东与苏宁不在一个量级，苏宁最大的对手是阿里，京东不过是“小孩子”。
有时，阻碍成功的或许不是对手，恰恰难以抗拒的大趋势！不幸的是，趋势恰恰不在苏宁这边。2012年，中国经济增长放缓，让苏宁这辆“盈利飞车”戛然而止，净利润罕见大幅缩水，2013年三季度还收获了第一份亏损季报。一时间，唱衰苏宁“转型失败”、“不作死就不会死”的声音不绝于耳，仿佛苏宁已破产倒闭。
对此，张近东依然沉稳，“经济增长都会起伏，只不过现在经历波谷。只要挺过这阵，新增长周期又会到来”。
“笨”苏宁
张近东知道，经济低潮固然可怕，但优秀的企业从来都敢于逆势而起。他不是没抓住转型电商的大风口，但昔日线下的成功难免成线上的障碍，令苏宁陷入“左右互搏”的困境。此外，线下的损失很确定，线上的盈利却不确定。苏宁苦痛的尽头在哪里，一时谁也看不清楚。
张近东则坚持着对未来的看法，那就是发展线上线下、相互补充的零售业态。为此，他不惜将公司更名“苏宁云商”，打算奔着O2O模式走到底。理论上，苏宁O2O模式大有可为。有人设想，苏宁实体店可转型为社区服务中心，可以边卖电器，边帮着办缴费、收快递，提高用户黏性。
然而，人们普遍认为苏宁缺乏“互联网基因”。比如刘强东常在微博炒话题、带流量，但张近东全国政协委员和全国工商联副主席的身份，却不能这么做。苏宁少有爆款和话题，甚至自建物流做到了“半日达”、“急速达”，却宣传不到位，远没有京东深入人心。张近东也承认，比起互联网企业搞噱头、吸眼球，苏宁要“笨”一点，但他相信，很多消费者还是会喜欢踏实的“笨苏宁”。
因为“笨”，所以苏宁的成本很难下来。张近东始终认定电商成本并不低，好的供应链、后台、物流都需要大投本，不卖假货、老实纳税更难盈利，而苏宁易购一开始就带着线下规范经营的基因，结果老实孩子总吃亏。国家在电商领域的立法有过程，所以政协委员张近东少不了交提案，像电子发票、信息安全、加强电商征税、打击假冒伪劣、推动绿色物流等等提了不少，结果却引发非议。这种做法算商战吗？显然也算。但不法电商能盈利、守法电商却亏损，这其实没道理，对社会和消费者也没好处。守法是公平竞争的基础，电商领域其实需要更多的“阳光提案”。
执着、踏实的张近东不热衷投机文化，只相信劳动、积累创造的价值。苏宁转型虽难，但在2014、2015年重获增长，收获了8亿的净利润，线上线下订单都大幅增长。这对于不追热点、不造概念、苦练内功的苏宁来说，更显可贵。张近东则将心得归纳为：“看得清趋势，耐得住非议，找得到路径。”
京东和苏宁依然少不了口水战，刘强东甚至重提“赌局”。他微博上声称2012年京东增速120%，京东上市时人们才发现实为96%，远低于当年苏宁易购210%的增速。自然，刘强东也不会去兑现什么“分股”的承诺。
但马云却看中了苏宁的宏大价值。2015年8月10日，就在刘强东新婚之际，阿里与苏宁宣布达成全面战略合作，成为苏宁第二大股东。消息一出，震撼业界，显然阿里更懂得如何制造话题、炒作时机。
张近东声称，他与马云只见了两面，就“心有灵犀，所见略同”地敲定合作。马云则表示，传统产业与互联网企业都活得辛苦，不如结合起来，线上线下虚实结合。两人商量的并非风口，而更关注于如何成为造风者。阿里的大数据，结合苏宁的大物流和众多店面，显然对京东构成压力，苏宁未来巨大的成长空间也将就此打开。
然而，这远非张近东的底牌。鲜有人知道，苏宁在商业地产上是堪比万达的地产巨头，土地储备远非互联网企业所能想象。
早在2012年，有消息称苏宁在全国拥有3000万平米的土地储备，略逊于万达的3900万平米，已建成的商业地产则遍布全国一二线城市。张近东两条腿奔跑，既做商业地产，又在电商强力突破。人们很少听他谈及苏宁的地产生意，但他并不讳言，未来商业地产或许会成为苏宁的又一主业。
实际上，苏宁置业已成商业地产的隐形巨头，如今已成功开发2000万平米的项目，打造出苏宁广场、苏宁电器广场这样包括购物广场、旗舰店、写字楼、酒店、公寓的城市综合体。这一领域，万达才是苏宁对标的主要对手。
至于苏宁购买江苏舜天、意大利国际米兰等足球队进军体育产业，打造VR平台，涉及消费金融等等，不过是张近东继续为苏宁无限可能的未来布子。有时，人们根本看不懂他究竟在干什么。他的性格就是这样，行事犹如巨人，不动则已，真正迈出大步时，便会震动山河。
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