进入无人区的华为，怎么啦？

文 | 侯亮不平

来源 | 心声社区

以前我听说的华为是这样的：

1. 产品经理和客户经理扎在客户那边，狼性十足地拿单；

2. 交付泡在客户那边调设备，处理问题，提高客户满意度；

3. 研发待在实验室写代码，做版本，搞补丁；

4. 终端撞得头破血流，终于走出来了一条路，变成了国内手机的NO. 1

反正自己本职工作做好了，考评就好了，不保证全部，但起码很大程度上是这样。

套用那句话，考评、工作都是真的”以客户为中心“。

现在的华为是这样的：

1. 产品经理和客户经理给领导准备胶片，揣测领导心意，一遍一遍地刷胶片；

2. 交付准备汇报材料，怎么能达到领导的要求裁掉30%的人，哪些人能安排到GSC去；

3. 终端不去研究消费者了，而是按照领导要求降成本，然后降出问题了，想办法把领导糊弄过去就行，去特么的消费者；

4. 大家共同干的一件事情：汇报，自检。今天SACA，明天账实，天天盯着各种流程，流程越来越多，但效率缺越来越低。

想问一句，华为这是怎么了？

先说说流程：

原来的业务还是那些业务，为什么流程一直在增加？为什么汇报那么多？

记得当年刚入职华为的时候，被告知这样一句话，站在你的角度，看起来流程没有用，但其实每个流程后面都有一堆故事。后来也慢慢意识到这句话是对的，起码出发点是对的，但现在依然想挑战一下：

10个人里有1个人贪污，所以这10个人全部都要按照公司流程做各种自检。想请问，自检有效么？能不能其中1个人来负责监督，其他人继续干原来的工作。自检有效的话，那特么要监督部门干嘛？ 如果监督部门不负责调查，让大家自检，还是那个问题，那特么要监督部门干嘛？生生多出来一个部门，同时其他所有的人的工作量增加。

增加一个流程，效率真的就能提升XX%，还是汇报出来的提升XX%？

流程没问题，但能不能只聚焦核心流程，能不能让监督部门干自己的活？

再说说裁人：

引用论坛上一个回复：

”如果一个行业大部分公司都活得很滋润而个别公司出现困难，这个公司的管理问题是主因，通过管理改进可以解决。

如果一个行业大部分公司都活得艰难的时候，管理是次要原因，主因一定是行业的发展问题，要做的是做业务调整，调整投入规模和方向，特别是方向，也就是所谓的转型，不要以为Nokia没看到智能机的趋势，这个时候不做业务方向的调整，继续在传统业务的延长线上涸泽而渔，拼命在管理上折腾才是最要命的。

对症下药，分清主次矛盾，人的事情管人，事的事情还是要做事，不能本末倒置。“

挺赞同。如果是业务出现问题，是否考虑转型，或者把某些业务砍掉？

现在我们是这样做的，X总下来一句话，所有业务部门的人砍掉30%。X总不用面对客户，他只需要对他的领导负责。

能理解公司所在的行业确实难做了，那能不能把一些力量战略性地投入到其他行业？

听说过这样一句话，业务好的时候搞业务，业务不好的时候”练人“，虽然感觉怪怪的，但华为还真就是这么干的。

也说说导向：

公司向来都是以经营为导向的，但按照我的理解，除了会计师事务所之类的公司，财经和HR应该都是支撑性质的部门吧。

难道面向经营，就是把财经和HR提高到无比高的位置么？

在公司面向客户越来越没有前途，踏踏实实做本职工作越来越没前途。

做报表做汇报越来越有前途，拍领导马屁越来越有前途。

说的略悲观一些，这样下去，劣币驱除良币，真的做事情的人会用脚做出选择的。

现在运营商日子不好过，客户已经比较难伺候了，现在内部更加是：

1、三个人干六个人的活拿三个人的钱；

2、各个产品有各自的立场，比如服务BU盈利一定要到xx%，否则价位超授权需要上机关决策（不会通过）；

3、客观的讲，现在汇报比去年少了一些，但多了很多因为减员增效额外的工作，有时候不得不帮着别人把工作完成，因为自己端到端负责，因为全部都是本地化。。。但机关那些变革啊，审计啊才不管这些，就拉着中国人搞就行了，也不管前面在没在打仗。

每个企业有不同的发展阶段，现在18万人了，制度和流程才保障公司大部队不要做布朗运动。

如果领导无能，还以领导为中心就是要搞垮公司的节奏！

官僚太严重，职级通胀厉害，但是原来好的流程现在实际是失效的状态，内部沟通的成本远远高于外部沟通的成本。

你们以为管理层不晓得？大大小小的问题高层应该很清楚，只是现在没有更好的办法解决吧。队伍大了，处理好改革、发展、稳定的关系，并不容易。任总还在位，可掌控大局，已经是幸事。