你把运营当“打杂”，有人却借运营让业绩翻了5番！差距在哪？

最近知乎上有一门运营课讲了一段互联网的趋势分析，我觉得很有道理，说的是互联网发展可以分成3个阶段。

第一个阶段，叫概念驱动的阶段。

这个是互联网的萌芽期，大概是从1995年持续到2004年左右。这个阶段的互联网热衷追概念，什么门户网站、B2B、C2C都是在这个时期提出来。

第二个阶段，叫产品驱动的阶段。

这个阶段从2004年一直持续到2016年左右。互联网在经过概念期的洗礼后，从一个虚的东西，开始变成一个“产品”融入大众的生活，像微信、美团外卖、滴滴打车等互联网产品。

第三个阶段，叫运营驱动的阶段。

我们现在正处于这个时期。互联网在经历成长期的磨练，随之也带来了产品同质化的问题，大家的产品都差不多，想要在产品层面打造差异化越来越难了。

于是，许多互联网公司纷纷把创新的焦点放在了运营。像这两年火起来的内容电商、社群电商，都是由运营驱动的互联网产品。

听完这三点趋势，大家有没有觉得跟我们传统企业曾经经历过的阶段非常类似呢？

以前我们传统企业想要寻找业绩突破的思路，一是在产品端有革命性的创新，与竞争对手形成“人无我有，人有我优”的格局。另一个是开辟新的销售渠道，例如开展网络营销来增加销量。

但是现在，大家产品同质化繁荣现象越来越严重，而网络渠道的红利也慢慢流逝，想要在这两方面去突破同样越来越难了。

而此时， 在运营层面的寻求创新则是我们可以用来寻求差异化的一个突破口。

我跟大家分享两个案例，这两家公司正是通过运营层面的创新打破增长困局的。

第一个是飞机发动机的巨头，美国GE公司。发动机是典型的工业零配件，零配件传统的销售模式就是靠卖产品赚钱，但是GE却创造性地把这个零配件变成服务卖出去。GE是怎么做到的呢？

GE先是改变了以往向飞机制造商出售发动机的做法，改为租赁发动机，然后按实际使用小时付费。这样就降低了飞机的最终使用者航空公司的成本，航空公司的成本降低了，就会买更多的飞机，到头来受益的还是自己。

GE的这套策略，就是通过运营层面的创新，把自己的工业产品转变为一项服务。

另一个案例，来自我们的学员企业，他们同样是一家工业产品制造商，但是他们这个行业的特点就是经销商为王，客户资源掌握在经销商手里，他们很难接触到终端用户，所以一直饱受经销商的压榨，利润越来越低。