一场超级大分拆背后：某类律所已经过时了？

Pierson Ferdinand，一家今年1月才成立的美国律所，近日公布了自己8个月来的运营成绩：律师人数增长38%，从130人扩充至180人 ^[1] 。

当然，你可能更好奇为什么 一成立就能有130多人——原因在于这家律所的核心班底来自最知名的“分布式”律所FisherBroyles 。

今年年初，FisherBroyles前管理合伙人带着一大批所内律师另立门户，组建了这家新律所——在此之前，FisherBroyles拥有的律师人数为280+。换言之，FisherBroyles一次性失去了所里近半数的律师力量——相关报道称之为 “有史以来最大的律师事务所分拆事件之一” 。

不过，如今大半年过去，FisherBroyles其实也并没有因失血而“垮塌”，人数同样增长不少（或者用“回升”一词更合适）。 分拆后，两家律所都吸收了不少律师。

无论分拆前的FisherBroyles，还是分拆后新诞生的Pierson Ferdinand，都拿 提供全方位服务的“分布式律所”作为自己最大的名片 ——何为“分布式律所”？这一模式又是否适合国内律所应用？

相较于过于理工范到让人有点摸不着头脑的“分布式律所”，将Distributed Law Firm翻译为“分散式律所”可能更容易理解。

相较于传统律所，FisherBroyles采用无律师办公室的模式运营，仅设有少量办事处用于展示和面试等必要事务——律师“分散”在自己家中或其他区域，而不是集中在律所办公室一块儿办公。也因此，FisherBroyles的创始合伙人Kevin Broyles更喜欢管自家律所叫“基于云的律师事务所（cloud-based law firm）”。

这种模式的优势很明显：

一是省去了高昂的律所租金和行政人力成本，不必像传统律所一样每年花费大量收入租赁昂贵的CBD写字楼，也无需聘请额外的律师和助理，可以将更多收入用在分配等方面；二是律师可以随时随地独立自由执业，且没有硬性的年计费小时数要求，提升了律师的自由度。

基于“云办公”的特点，FisherBroyles的运营成本减少了近1/3 ^[2] ，并得以将小时费率压到其他大所一半左右的水平，而律师提留比例则可以高至约85%，远高于在大所工作的实际到手比例（约60%） ^[3] 。

也是基于以上特点，FisherBroyles几乎只招募合伙人，且在薪酬的分配上采取了高度向收益创造者倾斜的机制——这也使得2023年所内收入最高合伙人的薪酬达到了收入最低合伙人的34倍之多，或许是美国律所中合伙人收入差最高的。

这种低成本、纯合伙人队伍式的运作模式确确实实让FisherBroyles取得了巨大的商业成功，使之成为了第一家跻身 Am Law 200 榜单的该类型律所。

但 缺乏实体办公室也限制了FisherBroyles会见客户、指导律师和发展业务的能力——换言之，平台的上限被一定程度上锁止了 ——早在数年前，就有律师在抱团离职时指出过这点。

经历年初的“大分拆”后，FisherBroyles不得不开始一点点重建自己的人才队伍。截至6月上旬，FisherBroyles招募了12位新的合伙人，人数恢复到了约190人 ^[4] 。

联席管理合伙人凯文·布罗伊尔斯 (Kevin Broyles) 表示，公司计划迅速恢复增长，但很可能要到2025年或 2026年才能恢复到2023年的收入水平。

Pierson Ferdinand的诞生似乎意味着，Fisherbroyles的“云办公”模式似乎并没有看上去那么美好。

2015年部分中国律师参访Fisherbroyles时，其招聘标准还是必须有七年以上知名律师事务所或大型企业公司法务工作经验，且合伙人要对所有事情亲力亲为。 ^[5]

彼时，纽约办公室管理合伙人Michael T先生表示： 五年内 ，Fisherbroyles合伙人律师将增加至500位。

可惜的是，9年过去了，Fisherbroyles非但没完成这一目标，还遭遇了律师人数腰斩的“滑铁卢”。

尽管加入Pierson Ferdinand的合伙人声称他们是“和平分手”的，但激烈的行业竞争可能多少会让这种友好显得有些表面——7月Pierson Ferdinand伦敦办事处刚刚开张那会，就又从前东家手里聘走了4位合伙人。

事务所联席主席皮尔森·斐迪南 (Pierson Ferdinand) 曾在筹备律所时向前同事们提出： 如果他们在2024年第一季度加盟，就能参与律所的利润分享计划并获得“创始合伙人”头衔 ——相对而言，其他分布式律所虽然也允许合伙人保留70-95%的收入，但广泛的利润分享其实并不常见。

在针对Pierson Ferdinand的报道文章里，ALM 将“ 推动分散式律所模式变革 （pushing-for-distributed-law-firm-model-evolution）”写在了标题里。

变革在哪儿？

薪酬体系可能是其中很重要的一部分。皮尔森称，传统律所的薪酬体系通常可能没有“规律或理由”，为此，Pierson Ferdinand并不采取薪酬委员会或自由裁量手段计算合伙人薪酬，而是 基于技术手段开发了一种算法，称其能够“计算每月处理客户事务的所有合伙人的数万种变体”，然后直接向律师支付报酬。

此外，这家新律所还宣称已开发出一种新的技术堆栈，其中包括一个 定制的法律执业管理平台 ，并 首次推出了法律AI、搜索工具和生产力软件 来为客户带来更高的价值。

前文已经提到，低成本和高合伙人提留是“分散式律所”的一大优势，目前看来，Pierson Ferdinand打算通过更科学的技术手段强化这一长板。

当然，Pierson Ferdinand也在着手解决一些分散式律所已经开始暴露的问题，比如梯队建设：此前Fisherbroyles在人才方面采取的策略是只招经验丰富的合伙人，这使得律所继任和传承成了很大的问题。

对此，Pierson Ferdinand尝试招募一些从法学院毕业5-7年左右的律师来担任“初级合伙人”，功能上看起来更类似于预备合伙人：合伙人会对这些年轻人进行培训，并最终将业务转移给他们，作为继任计划的一部分。不过，目前Pierson Ferdinand似乎只在伦敦进行这一尝试。

这里的“云”可以拆成两重意思： 一重意思是要不要往“云端律所”的方向发展；另一重则是要不要保持观察者视角，以“云玩家”的身份继续跟踪事态发展但不轻率实践。

如果不追究过于刻板的“云律所”概念，国内许多律所其实早就已经自然而然步入了局部的、轻度的“云办公”时代——许多行政事务已经能够直接通过线上系统完成，不少律所也已经落地了“共享工位”等机制。

但这种几乎没有办公室的形态会不会普及？答案很可能是不会。

且不论两国的现实环境和市场状况都有着很大不同，至少目前来看，“分散式律所”或者说“云律所”的应用仍有两大软肋： 一是软硬件和管理机制的考验，二是律所文化的打造。

要在合伙人四散各地的前提下做到稳定的管理运营，靠谱的软硬件系统不可或缺，早些年Fisherbroyles就是依靠了云端平台Directlaw来完成律师文件的存档管理、财务账单的收成结算等事务。

当然，过去三年里在线办公系统一定程度上已经成为了许多机构的刚需，律所也很容易获取或定制匹配自身需求的云办公软件平台。唯一的问题可能是需要说服合伙人多在IT运维上花费一些成本并更主动地去使用这些平台。

作为参考，Pierson Ferdinand联席主席乔尔·斐迪南(Joel Ferdinand)声称他们在技术层面进行了多达数百万美元的巨额投入，其中包括开发能30分钟内完成利冲审查和处置的软件系统。

相较于软硬件技术，采取一套怎样的管理机制可能是更大的问题：国内广泛存在的合伙制律所本身管理就相对松散， 怎样合理处理云办公天然存在的关系松散、组织度低、缺乏合作、质量和风控难问题 ，可能才是更大的挑战。

这种客观存在的管理问题，和律所文化其实也是一体两面——两种手段，一软一硬，核心目的都是为了保障律所的服务能力和品牌口碑。

前文提到的Pierson Ferdinand联席主席皮尔森就在公开报道中提到， 尽管拥有一群分布广泛的远程合伙人，但他们仍在努力打造一种整体的律师事务所文化。

目前，Pierson Ferdinand的律师和领导层 “保持着持续、持续和有目的的联系” ，会定期在网上开会，并将于9月底在律所全体务虚会上线下“面基”。

“我们认识每一位合伙人和员工。我们知道家人的生日、纪念日、诊断结果（当他们告诉我们时）、出生日期。我们一直在与他们保持联系。”以上是皮尔森的原话。但关于怎么让合伙人们在很少见面的情况下建立起真正的信任关系，恐怕远没有明面上表述得这么容易。

尤其对国内律师而言，整体文化环境本身就没有国外那么外向，塑造文化的路径很可能也得另想办法。

“分散式律所”的本质是什么？是办公场景的线上化么？可能不是，至少从FisherBroyles的分拆一事来看，他们在这一领域的实践肯定遭遇了某些问题，以至于必须想办法寻求变革—— 过去数年里在线办公的刚需推动了分散式律所的发展，也客观上让他们的短板加速暴露了。

消灭“云律所”的并非技术，而是认知。

事实上， 在AIGC技术爆发之后，这种依赖数字通信手段运作的模式就已经到了革新的前夜，只是很多律所还停留在局部的、孤立的认识，在摸索用单个手段提升效率或降低成本。

“云律所”未必是未来，但“AI律所”可能已经成了一个确定的未来，有待后来者在探索尝试中一点点填充、丰富和更新其内涵。

Pierson Ferdinand的那些“变革点”，已经一定程度上对这种趋势有所反映——这不一定是传统“分散式律所”的终点，但必然会是个新的起点。

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