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金秋十月，一年一度的《哈佛商业评论》中国年会将在北京举办。今年，《哈佛商业评论》中国年会的主题是
“新蓝海，新领袖”。
2005年，欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）首次提出了“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）。
W.钱∙金（W. Chan Kim）
欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授
如今11年后，W·钱·金将亲自来到中国年会现场，在公开课1中，对“蓝海领导力—新蓝海战略”进行全新的解读与诠释。
W.钱∙金和合作者的《蓝海领导力》跳出了领导力的研究窠臼，以战略视角解答了“什么是领导力”。这套令人耳目一新的重构领导力的方法振奋人心，但它开放参与、赋权员工的形式也让我们怀疑是否适用于中国企业。
为此，《哈佛商业评论》中文版对W.钱·金和合作者进行了独家采访，请他们针对中国企业关心的话题进行了解答。
HBR中文版:《蓝海战略》一书曾引起巨大反响，你们因此被视为战略大师。是什么原因让你们开始转而研究领导力？
W.钱∙金&莫博涅：
战略和领导力两个领域之间有明显关联——它们都是由领导者主导的。
不过，人们通常不会把领导力放在战略领域进行研究，而是把它视为组织行为学领域的话题。
从组织行为学角度看，人们关注点在供应方，往往着重讨论领导者应该成为什么样的人。所以，传统做法考察的是价值、素质、人格特点等因素，大家并不认为有效领导力和组织业绩之间有明确关联。但如果从战略角度看，组织业绩就成了值得关注的焦点。
如果我们把领导力视作一种“服务”，组织中的员工可以选择购买或不购买，研究的重点就转移到了需求方，聚焦于领导者怎样做才能激励团队、提升商业表现。
也就是说每个领导都有顾客和“非顾客（即不购买你的领导力、工作不投入的员工）”。从这个角度讲，蓝海战略的概念和框架可以用来创建领导力，有效解锁大多数组织中未被发现的人才能量蓝海。
HBR中文版：那么在领导力领域是否也存在相对应的“红海”领导力？
W.钱∙金&莫博涅：
虽然我们没有在文章中使用“红海领导力”这一概念，
不过传统领导力的思维特点就是红海思维的特点，
即关注供应、聚焦领导者应成为什么样的人、忽视广大“非购买者”的视角。
HBR中文版：在中国，企业领导面临多变的环境和有限资源，有些人认为集权的家长式领导力有助于快速行动。蓝海领导力的这种广泛吸纳观点的系统性做法是否会令企业丧失这样的优势？
W.钱∙金&莫博涅：
事实上，当管理层采纳蓝海领导力，着手启动变革时，你说的这种组织文化甚至可能成为优势，确保蓝海领导力过程得到有效执行。
亚洲企业，或者再聚焦一点说“中国企业”，可能会认为家长式领导风格可以通过运用自上而下的力量在短期内实现预期产出，而现实并非如此——
盖洛普报告显示，中国员工只有6%的高敬业度。
这个数字处于全球最低水平。其他亚洲企业也有类似问题，比如韩国和日本。
这意味着消极服从并不等于有效执行。
敬业度低的企业即使很成功，也有着巨大的提升空间。
构建蓝海领导力让各级别员工广泛参与，得出的观点和评价真实、客观，同时最终决策还是取决于企业高层，不会陷入无休止的讨论和犹豫。同时，蓝海领导力可以帮助企业实现传统方式难以实现的目标，比如在短时间内用低成本、低投入的方式对组织产生重大影响。这对资源受限的新兴市场企业非常适用。
HBR中文版：采用蓝海领导力时，是应该立即行动、在全公司内定义三个层次的领导力画像、应用蓝海领导力；还是先小规模试点，把对日常运营的危害降到最低？哪种方式更适合中国企业？
W.钱∙金&莫博涅：
蓝海领导力的具体应用方式是多样的，这取决于企业面临的具体情况。
可扩展性是蓝海领导力的优点之一。
你可以在全公司范围、所有层级中开展变革；也可以从一个层级、一个部门，或一个事业部开始，一点点推进。
如果高层领导判断，企业变革需要各层级管理者之间的一致行动和共同信念，他们可以把蓝海领导力4部曲应用到整个公司所有管理层级中；如果员工敬业状况不明确，我建议企业先在某一个管理层级或部门中试点蓝海领导力。
眼见为实，我们已经亲眼见证蓝海领导力4部曲在实验中焕发员工潜能、改变工作机制、催生骄人业绩，当其他人看到公司试点发生这样的变化，他们自然会更愿意推行蓝海领导力。企业就可以在时机成熟时把蓝海领导力扩展到其他范围。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊。
