在经济增长“换挡变速”的新常态下，众多大型勘测设计企业纷纷采取一体化的发展策略，把“建设工程公司、发展总承包业务”作为未来的发展目标。但目前较少有勘测设计企业建立起了与工程公司相匹配的总承包项目管理体系，多数项目效益低下，处于半亏或潜亏的状态。具体原因何在？

总承包项目管理存在的主要问题分析

勘测设计企业转型做EPC总承包业务时，由于思维惯性，容易将设计业务的经营理念和生产管理方式带到总承包项目管理中来，导致总承包项目管理与其所管理对象——工程项目的特点不相适应，概括来说，主要有以下几个问题：

1、以职能条线方式管理总承包项目，导致项目部失去灵活性

大型勘测设计企业多数是专业所的组织架构，在管理模式上仍然带有条线行政命令的管理特征，特别是在电力、石油、冶金等工业设计院，这种特征表现得更为明显。人力资源部控制着人员的进入、退出和调动；财务部控制着资金的收支；计划部控制着生产定额、生产计划；各设计部室提供设计产品。这种运营模式对于外部环境相对稳定的设计市场，还是比较有效的。当遇到环境变化迅速、生产接口众多、管理要素复杂的总承包项目时，这种封闭、稳定的管理模式会导致项目部失去灵活性，对项目的生产需求反应较慢。例如当项目部需要增加人手时，由于这涉及到项目成本，项目部除需报人力资源部审批外，还需要报财务部审批，而人力资源部和财务部并不是依据项目实际需求进行审核，而是依据年初制定的政策和相关的管理程序进行审核。审核通过后，再组织招聘，派到工程现场。这个过程往往曲折、耗时较长，容易耽误项目工期，影响工程进度。

2、以“项目责任书”等形式管理总承包项目，以包代管，项目失控

另外一种情况是放任管理，将项目经营生产的管理权力全都交给项目部。项目部以项目责任书等形式与院总部签订形式合同，实质上是承包了项目。项目部拥有大量的人、财、物、事等决策权。在这种情况下，容易出现项目部不服从院总部管理的情况，甚至有些项目经理认为项目经理是经企业法人授权，代表法人管理总承包项目，只需要向法人代表负责，其他人没有权力过问项目部的事情。但事实情况是，因为项目部没有能力承担项目失败的风险，所以当项目运作失败，如出现质量、安全等重大事故时，还是由法人承担着责任、承受着损失。

3、院总部与项目部之间业务协作困难，效率低下

对一些开展了集中采购、集中设计业务的设计院来说，还存在着院总部部门与总承包项目部之间协作的问题。大多数勘测设计企业在转型做总承包业务的初期，往往设计业务和总承包业务并行管理，勘测设计业务仍然作为一块独立业务经营。这种情况下，往往会出现很多不和谐的声音：设计部门仍然是按照常规的方式开展设计工作，而不考虑总承包项目中设计优化、采购以及施工的需要，而总承包项目部往往认为设计部门难以协调，导致项目进度拖期。

导致上述问题的主要原因大致可以归类为两点：

 项目管理理念尚未建立起来

设计院对总承包项目运行的特点认识不够，项目管理理念尚未树立起来。设计院习惯性从设计的角度看待总承包业务。企业总承包项目具有环境复杂、接口较多、项目边界模糊、需求不稳定、计划性不强、风险较大等特点，需要较高的信息识别、分析能力和较快的反应应对能力。在这种情况下，设计院应该以项目的实际需求为中心，其他资源、管理要素等应当围绕实际项目需求进行配置。

 部门之间协作性差

这是传统设计院普遍存在的问题，只是当遇到需要灵活性较高的总承包项目时，这个问题暴露得更加突出。设计院普遍的组织结构是职能管理式的组织结构，这种组织结构主要特点就是每个节点是向他的上级负责，容易从政策的角度来考虑问题、开展行动。这样容易导致除了高层领导外没有人考虑业务的整体需要，各部门之间协作性差，信息流转传递慢，影响到业务运营。

总承包项目管理问题的解决思路

以项目为中心的流程理念是工程项目运营和管理的基本准则。这是由工程项目的运作特点决定的。工程项目具有唯一性、不确定性和不可逆性等特点，这些特点要求项目管理具有快速的反应能力，应该以项目为中心进行管理，不能依据过去的以领导为中心进行管理。整个项目的运营，是以项目需求为起点，项目需求带动人、财、物的流转。应改变以前依照计划推动的管理方式，转变为依靠项目需求拉动的管理方式。因此总承包业务管理应以设计、采购、施工等生产流程为中心，带动策划、执行、监督和收尾等运营管理流程，再带动人力资源管理、财务管理等资源管理流程。

此外，还应建立“权责利”对等的管理原则。首先应根据项目业务的熟练程度、地域因素等特点建立受控的授权体系。在此基础上，依据项目部的权力明确项目部的职责，力求项目部承担的责任与拥有的权力相匹配。最后还应实施与权责匹配的激励措施。

提高总承包业务运营效益的关键措施

1、梳理总承包项目运营流程

遵循以总承包项目为中心的流程理念，首先应建立以项目为起点、以项目运作流程为导向的管理体系和资源分配体系，降低成本、提高效率。总承包项目流程可以分为工程生产过程和工程管理过程，并以工程生产过程为主线。工程生产过程是指工程产品从无到有的生产过程，包括勘测设计、采购、施工、试运行等子过程；工程管理过程是指为了完成工程生产过程必要进行的策划、监督、收尾等管理过程，以及人、财、物等资源的配置过程。工程生产过程及工程管理过程框图如图1所示。在此基础上，还应梳理出工程生产过程各活动的关系、工程管理过程各活动的关系、以及工程生产过程与工程管理过程之间各活动的关系，如图2所示。

图1：工程生产过程与工程管理过程框图

图2：流程梳理及接口关系

2、建立“授权-控制”体系

在明确了总承包项目业务运营流程后，为了便于项目业务运营流程的流转，减少流程等待、停滞时间，需要依据项目业务管理的成熟度将一部分项目运作权力、以及人财物等资源的权力授予项目部。项目管理权力的管理模式见表1所示。

表1：权力分类与管理方式

将权力授予项目之后，如何不让项目失控呢？为此，还应建立权力之下的控制体系。一般而言，可以从目标、人、财、业务运营等四个方面来建立控制体系，如图3所示。在方针、目标上，院总部需要确定项目实施的方向，确定项目管理的目标，并设定项目层面的激励机制。在人力资源方面，院总部应任命项目重要人员，并审查项目部的人力资源政策；在财务管理方面，为了控制财务风险，院总部应该审批重大资金支出，并审查项目部财务管理制度。在业务运营方面，院总部应要求项目部按照项目需求和内控要求，建立控制程序，并要求按照控制程序执行。

 图3：“四位一体”控制体系

3、设计项目管理组织结构

依据梳理出的流程，结合权力控制体系来设计项目管理组织结构，明确项目部与院总部常设部门之间的关系，并以项目为中心，以流程为导向，以权力控制体系为依据，明确院总部和项目部功能定位和职责划分。如图4和表2所示。

图4：院总部与项目部的功能定位示例

表2：院总部各部门与项目部的职责划分示例

4、完善项目激励机制

依据“权责利”对等的原则，根据项目获得的权力和承担的责任来设计激励机制，明确院总部和项目部各自的权益和承担的风险。表3为总承包项目一般的激励模型。

表3：总承包项目一般的激励模型

总结

在现实的管理实践中，总承包项目

管理会出现各种问题和矛盾。设计院应依据项目环境，结合院拥有的总承包项目资源和运作能力等情况，积极适用流程、权力与控制体系，项目的组织结构与职责分工，激励机制等多种“管理”工具，突破总承包项目管理的瓶颈，节约资源、提高效益。

作者丨包顺东，上海攀成德企业管理顾问有限公司事业合伙人