大咖说丨赵迎光：未来90%以上的成交都在线上……

最近，我（赵迎光）问了好多人一个问题：十年之后，你的品牌线上线下的销售占比是多少？

一部分人说没想过，大部分人给我的回答是3比7。而我觉得，十年之后，大多数品牌商的线上线下的销售比例，很可能是1和9，甚至0和10的关系。

这个答案可能很有争议，欢迎跟我讨论。这个比例你现在或许觉得夸张，是因为还没发生所以觉得难以置信。

其实，倒退几年想想，智能手机刚出来，当时的电商界对其预测是：手机客户占比会保持增长趋势，但手机因小屏体验不好、流量贵、不能随时随地连wifi，PC应该还会在一段时间内占主导地位。

实际上，后来手机电商的上升速度太快了，几年时间就干掉了PC。我对此印象太深刻了，其实有段时间不理解。

PC屏幕那么大，清晰度那么高，手机屏幕那么小，看不了几个东西，既费眼又费流量，怎么那么多人会选择手机。手机端占比能有多少？能超过50%吗？

我觉得30%也不错。但是今天呢，韩都618促销手机下单占比已经达到了96%，接近100%了。所以说，大势往往是颠覆大多数人的想象的。

最近，我一直在思考未来零售业的变化，最大的一个判断是：对于品牌商来说，现在线上线下各占一部分只是一个过渡阶段，这个过渡阶段注定会结束。

而结束后就会分为两个阵营：90%以上的成交在线上的品牌，或者90%以上的成交在线下的品牌。

我来总结一下，论购物习惯趋势，人越来越懒越来越依赖电商；论成本效率，传统零售不如电商。

即便是新零售无法摆脱线下，但新零售高度依赖技术，传统零售依然做不过阿里京东。

所谓的新零售时代，是互联网企业全面接管零售的时代！

韩都衣舍靠一种管理方法，连续50多个月在天猫店里做到流量第一。其实，你只要让一线员工自己做决策就行了。把决策权交给一线员工，但不是说什么事儿都是员工自己看的办，还是得有个章法。

小组制

办法就是把全公司的员工，都分成一个一个的小组，不是按职能分组，而是按产品分组。每个组只要3个人。这3个人，一个管款式设计，一个管销售，一个管采购。这样一来，以前很多跨部门才能完成的工作，就都被放到一个小组里了，大大降低了沟通成本。

产品小组可以自己决定产品的款式、颜色、尺码、做多少件，这些都是自己拿主意，包括最终的定价，都是一线员工自己说了算，不需要任何的汇报审批。这么一来，工作效率能不高吗？

惩罚制度

如果产品小组决策失误，后果可是要自己承担的。简单说，就是库存直接跟员工的收入挂钩，如果产品设计不合理，营销也没跟上，最后导致产品积压，那对不起，公司就要扣你的钱了。

奖励制度

反过来，如果卖得特别好，公司也会发奖金，这种真金白银的激励制度，比什么都有效。当然，只是做到赏罚分明还不够。为了激发员工的斗志，会定期给产品小组做排名，比比谁的业绩好，排名越靠前奖金就越多。

韩都衣舍还会根据小组的业绩发奖金。奖金是组长自己来分配的，业绩好的小组一般能拿到一万元的奖金，通常组长会自己留5000元，给另外两个人一人分2500元。

问题是这样时间长了，就会有组员不满，他们会觉得凭什么我只能分2500？我觉得我应该分5000，我想自己做组长。

所以，很多做得好的组员，就不跟原来的小组长玩儿了，自己招两个组员自立门户。那做得差的小组，奖金只有2000块，组长会怎么办呢？

他们一般会说我不要了，给另外两个人一人1000，因为和其它小组组员的收入一比，分给组员1000已经很少了，组长一般都不好意思拿这个奖金的。

那拿1000元奖金的的组员会怎么想？他会觉得我的奖金少，是因为组长不行。我要是跟着业绩好的组干，这样他们就会加入新的小组。有了奖金制度的激励，小组和小组之间就实现了人才的流动。

那排名最后的小组长，经常被组员抛弃，会不会就淘汰出局呢？

基本上不会，因为公司会招到新的员工。带新人是很累的，大家都不愿意做，而那些被组员抛弃的小组长，没有人带，就只好带新人，新人成长起来之后，就会加入业绩更好的小组，然后这些业绩不好的小组长就又被抛弃了，他们就可以继续带新人。

这样小组化的管理方式，层级简单，反应快，自主性强，还特别培养领导型人才。

值得大家高兴的是，这次派代电商年会也请到了韩都衣舍创始人赵迎光（确定）作为上台辩论嘉宾。

参与最受瞩目的派代年会现场辩论大赛“电商未来的新增长点来自线上还是线下” ！一同参与大赛辩论的还有，茵曼创始人方建华。

2017年派代电商年会，新零售，新机遇，我们在现场等你！

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