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万华：挑战不可能｜封面故事

中国企业家杂志 · 公众号 · 职场 · 2025-02-18 07:58

正文

人才、机制、文化，如何在这家化工巨头体内产生化学反应。

文｜《中国企业家》记者谭丽平张昊

编辑 ｜张昊何伊凡 ‍‍

头图摄影｜邓攀

烟台西，黄渤海新区，初降的小雪勾勒出万华烟台工业园的轮廓。放眼望去，12平方公里的土地上，管廊纵横，高塔林立，一座庞大的化工王国横亘在黄海之滨。

这里是万华化学集团（以下简称“万华”）规模最大的一个化工生产基地。在影视剧中，化工厂往往带有“废土工业风”：色调灰暗的天空下，阀门时不时地“呲”出来一团水汽、褐色液体流得到处都是，工作服上满是油渍的老工人拎着扳手穿梭其中……

但这里则不同，银白色的装置在湛蓝天空的映衬下显得格外整洁，空气里带着淡淡的海风咸味，丝毫未发觉是行走在化工园区。设备高效运转，物流繁忙不息，着装整齐的员工“两人成行、三人成列”，穿梭在控制室和装置之间。高度自动化、一体化、数智化的管理系统与先进工艺相互融合，奇妙的化学反应在“钢铁森林”里有序发生、昼夜不停。

摄影：邓攀

按照行业计算公式，这种规格的工厂算是真正意义的寸土寸金：1平方公里的投资额就达到约100亿元。万华的工厂或许投资更高，工作人员告诉《中国企业家》，园区已经深度AI化，布满了传感器，连正常管网和装置都比传统工厂复杂得多。

这家中国化工巨头，2024年营收将跨越2000亿元，稳稳进入全球同行业前15位。按照规划，2025年它要突破300亿美元门槛，进入全球前十。而到2030年，进入全球前三，意味着要达到500亿美元销售规模。

因此，它的“雄心”不止眼前。在烟台工业园往西50公里的蓬莱，万华蓬莱新材料产业园已经投建，规模也在12平方公里左右，计划建设成为全球绿色生态低碳数智化示范化工园区。

距烟台工业园不远的万华全球研发中心则是另外一番模样。背靠磁山，面朝黄金河，从空中俯瞰，一座园林式的研发基地依山而立，如同分子结构的多边形、圆形建筑错落有致地点缀在自然景致中。

万华员工以环境优美的研发中心为豪。万华化学党委书记、董事长廖增太介绍说，公司招聘的人才，如果来到实地参观过，绝大多数就留下了。“南有松山湖，北有金山湖”，来访者常将金山湖与华为深圳园区的松山湖作类比，认为是一南一北的两颗科技明珠。

从某种层面上讲，这也呼应着外界对万华的认知——化工界的华为。但与华为不同，化工是传统得不能再传统的行业，万华硬是靠着创新在业内出圈。

廖增太常聊起华为，言谈间可以听出其对创始人任正非管理理念与战略思维的共鸣。与此相对应，他少有提及同行业的国外巨头。并非回避竞争对手，而是在他内心中，一个中国企业成为全球品牌的真实路径，就应该是通过创新弯道超车，而不是模仿、跟随，通过低价杀出血路。

万华化学的创新之路中，写满了“挑战不可能”。

首先是打破技术垄断的种种不可能。

1978年，国家从日本引进一套合成革生产装置，其配套的MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）装置，由于技术工艺落后，10年都不达产；上世纪90年代，它还曾行走在破产边缘。

历任董事长都极为重视创新，到2005年前后，它就已经蜕变成可以在MDI领域与国际巨头同台竞技的“种子选手”。

2012年，它位列科技部《中国创新型企业发展报告》第三位，当时华为排在第二位。它是全球第一个提出“零排放”理念的企业，也是全国迄今为止唯一一个获得“环境友好工程”大奖的化工企业。

从创业初期每年只招到一两个博士的“杂牌军”，到搭起业内顶尖人才领衔的近5000人研发团队，突破数个“卡脖子”技术，超越大部分当年的“老师”，万华究竟做对了什么？

再者是突破机制体制改革的种种不可能。

1978年万华是当时轻工部旗下的央企，1992年“下放”到山东省成为省管企业，2014年又从山东省“下放”到烟台市，如今是烟台市的市管国有企业。

从央企主动变为地处三线城市的国企，这种路径并不寻常。

万华1998年以来历经多次改革。历次改革的核心目标，都是为了完善现代企业制度，建立现代企业治理体系与治理能力。它解决了三大难题，一是企业利润分配，将员工利益和企业命运紧紧结合在一起；二是对管理层的授权科学合理。

最后，它排除万难，压缩管理层级。 在2018年，以“孙公司”的角色整合“父辈”与“祖父辈”的公司，完成整体上市。2020年1月，国务院国资委将万华、海康威视等作为国企改革的典范进行推广；2023年3月，国务院国资委将万华列入建设世界一流示范企业的名单。

第三是持续对抗组织“熵增”的不可能。

对于组织的“熵增”——这也是任正非经常挂在嘴边的一个词——廖增太极为敏感，时刻思考的是如何防止组织僵化，激活内部系统。

万华一直努力打造一个“没有裙带关系，没有山头主义，没有利益输送”的工作环境，风清气正、奋发向上不是挂在嘴上，而是变成了实实在在的生产力。近年来，开始实施“阳光万华345”行动。3月全员利益冲突申报、4月重点岗位廉洁谈话、5月合作伙伴告知，打造阳光诚信、长期共赢的廉洁生态圈。

这种道德上的高标准，又与三个规律相结合。万华化学的决策遵循“人性规律、市场规律、科学规律”。其中，人性规律通过风清气正的文化激发员工人性光辉的一面。同时，用制度约束人性的弱点，并完善激励机制。

与“熵增”的对抗依然在继续，2020年，廖增太开始寻找第二增长曲线，准备再造一个万华，最后找到了天花板足够高的电池材料业务。

发展至今，是万华历届领导班子的积累，同时与现任董事长廖增太亦有直接关系。

廖增太摄影：邓攀

从外形上，廖增太一看就不是“山东大汉”。他老家在福建，1983年大学毕业就来到万华，从技术员做起，如今说话也像山东人一样有副大嗓门。他善谈，逻辑能力强，万华内部的培训，他曾一年讲了122小时，堪称“廖教授”。他信仰第一性原理，有一键回归本质的能力。

他总结出了专属于万华的“成功方程式”：优良文化是催化剂，技术创新和卓越运营是原料，由此而产生化学反应。廖增太很在意的一个外部评价是，只要优良的文化不变，团队就有能力带着万华继续往前走。虽然他富有各种管理技巧，但坚信以身作则是最好的管理，自己要做万华文化的倡导者、布道者与践行者。

“挑战不可能”知易行难，它需要多种元素在组织内发生化学反应。读懂万华的故事，你需要一些耐心（全文15000字，读完需要30分钟）。

上篇创新是怎样炼成的

重视人的价值

廖增太是“理性的理想主义者”，他喜欢把目标定得高远，又能找到逻辑来支撑。

去年，一位外企CEO来访，看到万华门口大厅醒目写着“社会尊敬，员工自豪”，很是吃惊，她见过这么多化工企业，万华是第一个将“员工自豪”写进企业愿景里的。

过去的化工行业，很难说是环境友好型公司，特别是2005年后，环境污染成了社会敏感话题，大家往往“谈化色变”，廖增太觉得这是大问题。

当他提出这八个字目标时，内部也有一片反对声，有人说，哪怕把“尊敬”改成“尊重”，也更加求实。

但廖增太觉得，这就是一次挑战不可能：为什么员工在化工企业都不敢提“自豪”？化工产品走进了千家万户，为什么我们不能令社会尊敬？如果化工企业做到零排放，这个难题是否就破解了？

2008年，公司正式提出愿景为“创建受社会尊敬，让员工自豪，国际一流的化工新材料公司”，提出了“零排放”环保理念。这道题，后来还真解开了。

在万华方法论中，第一出发点往往是“人”，继而才是组织、运营和制度。它的激励机制颇有特色，既有完善制度设置，还有及时兑现的能力，研发人员不用担心领导“画饼”。

来源：受访者

万华企业文化有三方面，最核心的是精神文化，中间是制度文化，最后才是对外呈现出来的形象文化。通过管理动作把思想与文化固化下来，最终变成全体员工共同的行为方式。

这让万华员工骨子里带有一种自豪感，敢打敢拼，管理层提什么目标都敢接。如此形成了正向飞轮：士气高，就能打胜仗；精神奖励和物质奖励到位，士气就更高。

自豪感并非与生俱来。

上世纪90年代，计划经济的体制和机制下，人才引不来、留不住，曾经非常艰难，到1998年濒临破产。这一年12月份开启改革，改革后第一件事，就是把技术创新定义为万华的第一核心竞争力来培育。

同时，出台了《技术创新奖励办法》，《办法》规定：自主开发的新产品成果转化盈利后，连续5年按净利润15%提成；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按20%～30%提成。

就在1999年11月，一位副总工程师找到廖增太，一项技术成果按照《办法》规定要奖励研发团队92万元，奖还是不奖？当时万华上市公司工资总额一年才不到200万元，要给十几个人奖励92万元，确实很大胆。

廖增太等管理层思考了一个月，认为如果不奖励，技术创新奖励办法就是废纸一张，对技术人员是个打击。12月下定决心奖励，但高管不参与奖金分配。财务总监到银行用麻袋背来92万元，往桌子上一放。

一位工程师分了21万元，两口子工作了32年加起来挣的钱也没有这么多。他把钱拿回去，老婆吓坏了，问这么多钱，是不是偷来的？还特地打电话问廖增太，这个钱是真给我们吗？能存银行吗？这件事在公司和行业马上传开了，如同立木为信，为后来招聘优秀人才打下了基础。

彼时万华一年也就能招一两个博士。从济南大学来了位博士，当时研发人员普遍薪资是1万元/年，结果万华给了这个博士8万元/年。同事给他起了个外号叫“杨八万”，总在背后议论，令他压力很大，没来半年他就要走。

廖增太将“杨八万”拦住，劝他过完年大家工资就翻番了，也就“平衡”了。他把这个案例当成重要材料反复讲，让每一个研发体系的人都清楚，工资翻番是科技创新结果，万华就是鼓励“战功”。

华卫琦摄影：邓攀

万华化学常务副总裁、中央研究院院长华卫琦是南方人，当年是浙江大学的博士后，工作首选并非到万华。为了劝他加入，前任董事长上演了现实版的“三顾茅庐”，去浙大找了他三次。

类似例子数不胜数，万华早期激励体系其实没什么复杂技巧，核心就是“能兑现”。将尊重与激励落实，管理团队越来越有公信力，员工就愿意跟着走。

“鼓励创新，宽容失败，重奖成功”，是万华的激励三板斧，鼓励创新与重奖成功已经不容易，更难的是宽容失败，当失败真正发生时，就是考验定力的时刻。

2004年研发人员发明了一项技术，拿到生产装置上试验，一下就损失了5000万元，是全年利润的10%左右。团队所有人都哭了，但管理团队不但没有埋怨，还请他们吃饭，鼓励他们不要因为一次的失败就放弃创新，万华就是从一次又一次的困难中走过来的。

2009年1月，全球金融危机刚刚过去，很多部门准备砍当年预算，也包括研发部门。廖增太知道后，坚决表示科研经费和培训经费不能砍，而且要多少给多少。全年执行下来，科研经费上升25%，其他费用则下降35%。

直到今天，万华再讲“砍什么预算都不能砍科研经费”，并不稀奇，大家已形成共识。

大投入换来的是2011年在产品上的丰收：MDI第五代技术成功应用，SAP、PC、水性聚氨酯、热塑性聚氨酯弹性体等新产品都获得了技术上的突破。

稻盛和夫曾写过一篇文章《应对萧条的五项对策》，其中一项对策就是：萧条时期全力开发新产品非常重要，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。廖增太算是践行了这一策略。

2010年之后，万华科研经费接近“不设限”，按需申请。最初成立上市公司时，万华的自信还在培养，内部讲的是，“外国人能做到的，中国人也能做到”。但这个阶段变成了，“外国人做不到的事情，中国人也能做到”。

2013年，华卫琦在宁波工厂组织了一个客户会，他提到要在一个已研发了十几年的技术上，做到全球第二。第一名是大名鼎鼎的国际巨头，此赛道上，它几乎是公认的不可超越。但2022年，万华在这项产品上以超过40%的市场占有率拿到全球第一。

如今，万华研发人员有近5000人，在行业处在低谷的2024年，还引进了100多个博士。它已拥有14项全球首创技术，47项打破“卡脖子”技术，6200多项发明专利。

客户导向的研发思维

2010年之后，万华化学中央研究院副总工程师张宏科才明显感觉到万华在气质上发生变化。

张宏科摄影：邓攀

之前虽然也一直在打胜仗，但对所谓的“全面超越”“客户认知”，没那么明显。但在研发体系内部，大家开始体验到微妙状态，他们用“自由王国”来形容。就好像是进入了某种无人区——这很不可思议，因为他们面对的都是非常成熟的传统化学品。

万华化学中央研究院研究员叶建初和牟通有类似的描述，那种感觉就如同能自由拼接一套积木，很灵活，组织之间丝滑运转，没有磕磕绊绊，认知全通了，设定目标就自信而大胆。

2017年，公司给张宏科下任务，要把烟台MDI生产装置产能从60万吨提升到110万吨，近乎翻一倍。这个目标放在业内，会被斥为“做梦”。直到今天，国际巨头最先进设备也就是60万吨水平。

尽管身经百战，张宏科也彻夜难眠，好在有成熟的研发体系支撑，压力下动作没有变形，2020年完成了目标。他感叹很多看上去不可能的事情，最终都在团队对胜利的极度渴望下实现了。

化工这个领域需要耐力型选手，产业特性决定了想快也快不了。

万华基础研究投入量很大，专注于此的研发人员有近800人。看起来不少，但廖增太觉得还远远不够，它后面还有一大批产学研联合体：基础研发是漫漫长路，从工艺开发、工程化研究，再到生产装置建起来，要不断优化。万华每一个自主创新产品都经历10年以上时间，可谓“十年磨一剑”，其中一个产品还用了16年，从1999年研发到2015年产业化才成功。

“只争朝夕”和“久久为功”在万华并行，外界看到它一年一技改，装置产能动不动翻倍，并将之归因到研发能力强，却永远学不会它，因为难以拥有同样一支有韧性的团队。

2024年3月，万华提出要成为“国际领先的化工新材料公司”。廖增太称，“领先”是宏观的，相对笼统的概念。“怎么算领先呢？有很多，技术领先是领先、盈利能力领先是领先，销售收入领先也是领先。但提出领先的概念本身很重要，可以激发员工的工作热情。”

在一次与员工沟通的“咖啡时间”上，一个生产车间员工讲，为了成为“国际领先”的生产装置，他决心高标准做好“5S管理”，把所有设备维护得一尘不染。这让廖增太颇为感慨。

2025年是万华“变革年”。核心思想就是“分灶吃饭”，产品与销售完全挂钩，产品挣钱了，团队就多分点，挣不出来就少分点。

在万华最舍得花钱的研发体系，今年也把一半考核指标与事业部经营业绩挂钩。“从市场规律看，世界上做出的分子无数，但能够成功主导的材料没几种。”华卫琦说。

“摊大饼”的时代过去了，分灶吃饭意味着要更聚焦。廖增太称之前规划了很多大宗化学品，有些市场已非常饱和，应直接砍掉，将研发资源集中到能够大幅度提升竞争力的产品上。

华卫琦觉得当前事业部压力很大，几个主业之外的事业部，若每年没有30%～40%的增长，就会被认为做得不够好，这也会让业务部门“倒逼”研发部门去解决实际问题。

面临的巨大挑战，万华化学中央研究院科技管理部负责人盛基泰的重要工作，就是要优化科研项目管理机制，使研发力量准确聚焦，加快关键项目突破。

盛基泰摄影：邓攀

此前研发项目的立项，大多从技术视角出发，缺少商业化评估，一些产品前期投入很多资源，但到了开发后期才发现市场不及预期。现在需要业务部门在研发立项之初就参与决策，并定期对项目的竞争力进行评估。

实现这种转变的关键，是将研发成本交由事业部承担，推动业务决策哪些研发项目与研发人员是必要投入。此外，由集团支持足够比例的研发人员做长期创新，开展面向未来的前瞻性研究。

在市场端影响下，万华产品体系非常复杂。曾经很长一段时间，都只有MDI等几种产品，现在已有140多个品类，产品排号有四五千个，而且销往100多个国家。

这明显增强了万华的市场竞争力。在多个细分市场，多数中国企业只有几个品种，而万华则有上百个，从高端到低端全覆盖，因此只有它可以处于盈利状态。

华卫琦能举出很多在新场景寻找增量的例子。原来一个用于3D打印的粉末状产品，近几年反而靠洗碗机行业爆单了。因为洗碗机里面的架子是铁质的，很容易坏，把新材料喷涂上去，漂亮又耐腐蚀。

沿着这条线走，万华又开发了更便宜的3D打印材料，一些小店用它来设计模型出售，还用来做家具。

“万华研发是怎么做的？我认为有三条：第一点，研发需要对生活的热爱和直觉；第二点，要找到头部客户，认认真真、全心全意跟人家学习，他们的需求和认知才是真实的；第三点，要创造‘best practice’，也就是最佳实践，客户要能用我们的东西赚大钱，最后就形成了共生关系，谁也离不开谁。”华卫琦总结。

近年来，万华为了更高效地解决客户问题，在客户场景模拟上下了大力气。建造出一套与客户一模一样的实验装置，有问题能够随时响应，哪怕不是用万华的原料，都能被解决。

这其实是传统延续。张宏科在解决一个氨纶企业产品问题时，花了300多万元在实验室设计了一套中试规模的氨纶反应装置。他跟廖增太说，这个事情一定要做，而且免费做。这套装置就放在客户那里，方便团队测试，因为客户不仅仅只是买万华的产品，还会用其他公司原料，出了问题要清楚知道真正的原因在哪里。

最后发现问题竟然出在万华产品纯度太高了，与其他产品不匹配，反而效果不好。调试后，这套设备就在几个客户厂子里转来转去，至今没有返回万华。该氨纶企业虽然规模不大，却因此成了万华的忠实客户，之后与万华还开发出新产品，在一个细分赛道拿到了50%市占率。

发展到2025年，万华不希望做“价格屠夫”，通过低价抢订单。而是能从营销产品到营销解决方案，直到营销万华的文化，从而赢得客户忠诚度。

中篇制造“熵减”

“自我折腾”基因的养成

廖增太时有如临深渊之感，他看到自豪的另外一面就是自满。

他经常会提到“熵减”这个词。“熵”是热力学中的概念，代表了系统中不可用的能量。薛定谔曾说，生命以负熵为生，通过抵消正熵来维持稳定的低熵水平。负熵代表生命的活力，使自然与熵增反向运动。

熵减，在管理学中简单理解就是通过持续变革，降低组织的混乱与惰性。廖增太意识到，正在成为万华主力的年轻人，没有经历过上世纪90年代末濒临倒闭的状态。这对保持熵减，也是一种挑战。

“没经历过那个阶段，没经历过周期，也没经历过生死，总的来说，在舒适区待的时间太长了。无论如何，都要从里面尽快跳出来。一个企业不努力、不奋斗是不可能真正走在前列的。”他感叹。

让我们先将万华的发展史翻到1978年，你就更能理解它制造“熵减”的基因是如何形成的。

这一年，万华引进了一套日本的合成革生产装置，并配套引进了MDI装置。MDI生产技术曾长期被国外少数化工巨头掌控，其生产过程中需要涉及苯、硝基苯、氢气、氯气等几十种原料进行化学反应。这些原料无法长距离运输，只能现场生成，所以，生产MDI要靠工厂的串联能力，而任何纰漏都会导致“一串”工厂全部停工，损失巨大。

“MDI工厂100次停工就有100个不同的原因”，可以形容MDI工艺的复杂性。同时这种化工新材料下游产业链延伸空间巨大。据测算，MDI工厂每雇佣1个工人，下游就能产生出100个就业机会，因此MDI项目让化工业界“爱恨交加”。

虽然花了重金，可买到的却是落后的技术。10年都没达产，设备经常停车。因为是成套引进，国内没任何备件，更换一个小零件都得去日本买，折腾一次，三个月就过去了。

10年后，万华组建了一个22人的技术引进小组，廖增太就是其中之一。

他们目标就是与欧美巨头公司谈判，引进更新的技术，彻底解决生产问题。谈判地点在北京长安街上的中信国际大厦。为了省钱，团队住在大北窑一个单元楼内，舍不得打车，每天坐公共汽车去谈几个亿的大生意。

最初谈判还算顺利，跨国公司建议万华按照给出的清单做一次详细的调研，避免引进完成了，国内却没有市场消化。

万华团队继而组织了很多人做调研。第一版报告用了半年多时间，整了一大堆的材料，一家一家送。三个月后，各家都有了反馈，侧重点不一样，万华又组织了一次更详细的调研，前后花了两年多时间。

到1992年下半年，四家外企突然宣布要在中国自己建厂，依据就是万华的市场调研数据。谈判小组一下子蒙了，极度受挫，而且充满了屈辱感。

正是从那时开始，他们真正觉悟到：真正有市场竞争力的高科技技术买不来，必须自主创新。“太丢人了，我们就是要争口气，团队憋了一股劲。”廖增太回忆。

1993年万华下决心自己搞研发。多年的磨难历练，让万华的创新能力爆发，1995年引进装置达产1万吨，万华初步消化了引进技术。

“还不能说‘破解’技术，当时还远远达不到，但有点感觉了，摸到点边了。”廖增太回忆，到1999年，那套老设备的产量从1.5万吨升到了2.2万吨。

那一代人整天摆弄老装置，虽然讲不出高深理论，可积累的认知很宝贵。靠“小米加步枪”的土方法，做了好几轮技改。经过疯狂试错，2000年，居然把设备改成了“半连续”，相当于重新发明了一套设备。接下来，又基于原来精制后掐头去尾的“残次品”，研发出了一个新产品，实现了完全没废料。

随着研发奖励制度出台，团队开始玩命干。廖增太有个外号“天天开”，除了大年初一，每天都在开会。结果，2000年年产量达到4万吨，2001年8万吨，2002年10万吨。

到2015年这套设备因老厂搬迁退出历史舞台，其产量已达到22万吨，相比引进时的1万吨产量，增长了整整21倍。与当时最先进的产量24万吨的设备差距并不大，可想团队做了多少精细化改造。

华卫琦2001年报到时，公司刚上市5天。很长一段时间内，研发团队人数与竞争对手相比，可以“忽略不计”。 2006年，他负责技术与装置两个模块，春节请团队吃饭，两桌总共27人，还有几个是家属。就在那一年，万华MDI在国内的市场占有率已排到第一名。

搭起如今近5000人的研发体系架构，华卫琦并没有系统对标某一家公司，尤其是化工行业竞争对手。因为彼此资源基础相差过大，他完全是基于实际问题倒推。

从日本留学归来，他完美适配了当时“四处漏风”的研发团队。“我与很多搞纯科研出身的人不一样，一直把自己当成工程师。我对自己的定义是，现实世界有什么问题，我几分钟要给出一个应急答案，大概误差有30%～50%，几天之后，我会给出另外一个答案，误差就可能小于15%。几个月之后，我就可以给出非常准确的答案了。”

这种逻辑套在研发很实用。研发团队形成了“习惯”：每年至少要有3%成本降低。如产值是100亿元，就得通过研发省下3亿元。2023年，张宏科汇报工作时，装置工艺优化中心当年做了近100个优化项目，年化收益超过30亿元。

大宗化学品实现规模投产之后，能拉开差距要靠工程化技术。万华习惯自己探索，而很多企业会选择与外部机构合作，随着能力差越拉越大，万华护城河就越来越深。

廖增太在内部经常会提出让团队“脑子一蒙”的要求。2024年，聚醚有一个型号的产品突然不盈利了，原因是市面上出现了比万华低了500元/吨的产品。销售部门提出要抹平成本差，而产品部门评估后认为最多能降200元/吨。管理层则提出明确要求，实现不了就免职，结果，半年就实现了。

这靠的并非拍脑门决定，拍胸脯保证，而是有一套科学的体系。研发团队不会一开始就朝着500元目标走，但大家相信这个目标能拆出来，只是复杂度很高。

他们会先把降低200元、300元当成第一层目标，从第一层拆起，“前面几百元比较容易实现，做的过程中，新问题就会浮现出来，就可以解决新的问题。”叶建初回忆。

叶建初摄影：邓攀

牟通承认接到类似“挑战不可能”的要求时，“一刹那很痛苦，不过也就是蒙一下，很快就会习惯性地把过去的认知拼凑起来。”

叶建初刚接手环氧丙烷项目时，先是简单地拆出工艺、催化剂、反应器三个核心问题，交给三个团队。就与剥洋葱一样，基于这三部分在过程中暴露出来的问题，开始剥第二层。

他举例，最初可能发现其中有环保问题，而环保如果是腐蚀、设备选材的问题，就让腐蚀的团队去做。再进一步，节能问题又出现了，能耗太高了，没有经济性。之后会碰上控制和自动化的问题，都要有团队去做。等到工业化实施时，还会发现有很多仪表的问题，如何选一个合适的仪表？包括装置详细设计阶段怎么布置，需要其他团队再介入。一步步推演，直到彻底解决问题。

大一点的项目，通常需要上百人协同，涉及十几个专业，每个专业在自己的方向上拆解。由此可以理解为什么廖增太将“没有山头主义”作为一项重要文化指标，这种高度协同体系下，山头主义会演变成一个孤立的“烟筒”。

华卫琦觉得万华很幸运，从2010年起，企业经历了一段高速成长期，效益好，团队能够做很多“奢侈”的试错，这都构成了研发体系的基石。

理性的理想主义者之歌

没有制度保障，再强的研发能力都是将大厦建立在流沙之上。

1996年到1998年之间，万华经营极度困难，人才大量流失，企业处于破产边缘。

1998年12月20日，集团拿出还有一线希望的MDI分厂，联合东方电子、烟台冰轮、烟台氨纶、红塔创新，成立了烟台万华聚氨酯股份公司（万华化学前身），开始了第一次所有制改革。

这是公司唯一的希望了，集团公司配了年轻班子，让廖增太做副总经理兼总工程师。还给了很多利于发展的机制，其中之一是利润增量的20%可用于增加工资总额。此外，集团公司领导绝对不干预股份公司的所有经营。后面又采取了一系列的措施，企业终于走出困境，在2001年成功上市。

2008年，万华引进外资，进一步改变股东结构。2012年改革时，就找了全世界最有名的薪酬咨询公司来设计，此薪酬体系至今运行良好。

2014年，万华销售收入超过了220亿元，可市场整体增速开始明显放缓。大变革迫在眉睫，第一个动作落在了研发体系。彼时整个研究院在几个研发中心下设置了四十多个研究室，每个研究室都有室主任。 按这个架构，若万华达到2000亿元的销售规模，需要几百个实验室。

可要缩减研究室，中心主任当然都有足够的理由反对，没有研究室就没有头衔，也就没有了自己的位置。这一刀，最终还是结结实实地砍了下去。

过去研发架构是固定的，改革后就成了流动的，采用“课题组”制，能够快速反应，有需求就成立课题组，干完了就解散。

紧接着，就是2015年到2016年更大规模的组织结构调整，即大幅合并、减少科室模块。当时总共砍掉了88个模块，占到整体的三分之一，100多个干部被调整。

人力资源部先带头，6个模块变成4个。有一个模块副经理刚提拔几个月，就让其他模块合并了，副经理变成了普通员工。接下来，采购部22个模块减掉了10个，市场部和信息部均是9个模块减掉了4个。

大道理人人会讲，但真正动到个人利益上，谁也难以割舍。廖增太在采购部有个老部下，2013年把所有应酬推掉，全部精力放在工作和升职考试上，终于如愿。但刚升职后他的模块也被撤掉了，他想不通，写了很多信。廖增太与他面对面做了一个小时的工作，最后也只能公事公办。

2017年，万华变革历史上的重头戏来了，廖增太要推动三个集团“三合一”，整体上市。

廖增太摄影：邓攀

让我们回顾一下万华当时的治理架构，它可以视为三层。最上边是万华合成革集团，随着业务演进，又成立了万华实业集团作为中间层公司，而最赚钱的万华化学相当于“孙公司”。

2016年开始，廖增太统管这三个集团，万华合成革集团有一大批干部，万华实业集团有9个部门，加起来好几百号人。管理层次的复杂，无疑给企业的决策和运营效率带来影响。

廖增太下决心把三个集团变成一个集团，首先把万华合成革集团拆了，万华实业集团9个部门吸收合并。这是一次非常大的震动，内部发生利益冲突，有人劝他能不能别力度这么大。他讲了一个道理：如果我不干，我的后任更干不了这个事，因为这里面牵扯的人我都很熟，我能拉下脸来，干就干了，我的后任跟这些人无法交流。这是我的历史责任。如果推动不了变革，万华会逐渐沦为平庸。

对方问：那如果能推动下去呢？他激动得一下子站起来，调门很高：“我会还社会一个世界一流的企业。”如果有相机拍下那一刻，就是他的人生特写。

2018年克服了内外部重重困难，万华终于实现三合一体制改革，完成整体上市。目前，万华管理层级扁平化，管理层级只有2到4级，除研发、生产、销售之外的机关人员占比只有6.5%，90%以上的内部业务流转，1到5个环节就可以办结。如此庞大的公司，很多审批当天就能下来。员工出国，过去需要6个人批，今天1个人批就行了。

制度与文化，两者缺一不可。

2011年，廖增太在高管会上提议出台一项特别规定：干部提拔任用必须要通过英语考试。参会人员全部反对，觉得没必要，很多人的业务其实与英文无关。但廖增太对此琢磨已久，因为组织在变大，“山头主义”有了苗头。考英语表面上能解决万华国际化的需要，更重要的是，让提拔变得更透明公平。

不过反对声中，他也没有硬来，说要不就试行一年，效果不好再取消。

一年后，一群有才华的年轻人涌现。这个办法就沿用下来，后续也有了多次迭代，比如针对业绩一向很好的老同志，给予一到两次免试机会。生产环节的员工，可以降低考试标准。如此既尊重了规则，又尊重了人性，一个简单策略持续做，就解决了让众多大企业头疼的难题。

类似细节随处可见，慢慢地，文化不是挂在墙上的标语，而是进入公司的毛细血管，由点形成线，继而成面。廖增太坚信，“做企业，尤其是作为一把手，首先一定要有理想主义情怀，可理想主义不是空喊口号，关键是要付诸行动。”

下篇持续跳舞的大象

变革，继续变革

改革到最后，廖增太说万华要成为“会跳舞的大象”。让大象跳舞很难，让大象继续跳舞更难。

自2023年，大模型热潮涌动，到2024年，人工智能如何与产业结合，成为焦点。2024年10月9日，诺贝尔化学奖授予了三位研究领域与人工智能相关的科学家，以表彰他们在蛋白质设计与结构预测方面的成就，这意味着大模型将在全球科研舞台上得到更大的重视。

在此之前，万华就已经开始探索AI与化工行业的结合。

化工生产装置控制系统就像人的神经系统，对生产运行的“安稳长满优”极为关键。过去需要解决对波动误差的控制，如果数据偏离了，就要想办法解决。那能否将这些数据实时搜集起来，通过分析，预先知道趋势呢？

2018年，张宏科找遍全国都没有找到化工行业的AI解决方案，只在上海交通大学发现有一个能源行业的案例。万华团队与上海交大在算法和建模方面合作，尝试在化工装置智能化先做了一个针对复杂催化反应过程智能控制的先离线后闭环的系统，不停输入数据，条件一直在变，检测系统给出的结果后来发现真管用，一套装置就提高了1%的产品收率，这意味着能产生三四百万元收益。由此，AI成了万华工厂重要的效率提升手段。

廖增太印象中，有两个人工智能赋能的经典案例让万华尝到了甜头：一是化学反应方案的筛选。万华有几十种物料，做正交实验大概有一两千种方案，时间漫长。有了人工智能，通过不断训练、不断迭代，最后输出几个可行方案，效果很好，大幅缩短了实验时间。

二是催化实验。因为可能性非常多，依靠人工开展相关工作时间漫长。目前，中国的催化剂水平相比国外差距很大，通过人工智能技术，可以加快追赶速度。 采用人工智能技术，万华从14000多种方案中筛选出156种，再通过迭代优化筛选出4种方案，将其推荐的分子合成进行实验，效果非常好。

当前多条产线上万华都实现了“黑屏操作”，某个产品线有13套装置，分布在烟台、宁波、福建多地，原本需要在每个园区配置控制室，安排人员监控，如今全部集中在宁波统一控制，一两个人就可以控制所有装置。