在CFO的职业生涯中，作为财务人更多的关注点是财经领域的知识，
注重深度。
例如，
资金、税收、风险、投融资
等。
因为CFO的角色是掌握着企业的
神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)
。在
现金和利润
中找到
企业财务战略的平衡
，是CFO的天职。现金是让企业活下来的根本，但是利润是让企业活的长久、走的更远的基础。
转型为CEO后，从原来
单纯捕捉财经信息
，发展到
全面扫描企业
，涉及企业的
组织架构、经营策略、市场拓展、人员培养、行业动态。
从财务「 专家 」蜕变成企业「 博士 」，注重宽度，把握全局，面临很多新的领域及知识。
下面是从个人经历总结出的经验，分享给朋友们，希望大家可以经过学习精雕细琢最终成功转型CEO，让个人价值最大化，企业受益最大化。
克服心里障碍
财务工作的
计划性
相对来说比较强，可以计划行事，大部分事情是可以预测；CEO的工作面临的情况相对而言比较复杂，计划性比较差。比如，会经常遇到晚上接到发生意外的报告，深夜得知市场开拓遇到挑战，心里一时间难以承受压力，彻夜难眠。
在压力之下，很多时候很难
放开思维
，去分析事情的
前因后果
，从而找到解决问题的方法；大多数都是江湖救急，「 脚痛治脚，头痛医头 」，结果事情没有真正的解决。
经历一段刻骨铭心的事情之后，我自己总结了一套规律，有些事情需要时间去解决，就逐渐放松了压力，学会淡定，能让自己的工作走向正常正轨，克服了心里障碍。
放大格局
作为CFO出身的我，过去过多的考虑经济效益，总是关注于
降低成本和规避风
险，安全保守、习惯性的降低成本、缺乏全局思维、社交能力薄弱。
企业的发展尤其是
市场拓展
，有时候需要考虑战略意义，比如拓展新行业客户、拓展国内外知名客户，不能但从经济效益考量，放大格局，从企业长远发展去考量。
企业的发展处在不同的阶段，企业需要做的事情不尽相同，比如
快速发展期
，企业需要储备大量的人才，以备项目开拓；同时需要完善各种资质及荣誉。
这些投入，短期来看成为了
企业成本
，长期来看收益也带有不确定性。企业在抉择的时候，需要
放大格局
去考虑，考虑5年、10年甚至更远的时间。
知识补充
从CFO到CEO，要
从单纯的财经专业到管理专业完成转变和补充
，例如公司战略、人际关系、人力资源管理、市场趋势分析，行业研究。
为此，我不断参加一些学习，比如：
创业
学习、
商业模式
学习、
工商管理
学习、行业协会组织的各类培训，力争用最短的时间
弥补知识缺陷
。
企业面临的问题是
千变万化
的，有人的地方就有更多不确定性。知识更新需要能满足工作需要，践行「
生命不息、学习不止
」的理念，不断丰富知识结构，才能在日新月异的时代不被淘汰。
改变思维模式
CFO的思维模式中，主要分对错，严格按照制度执行；CEO的生涯中，有很多事情，不是简单的用对错来区分的，比如，在讨论一个产品的时候，CFO基本用
效益
去衡量，研发部门追求完美，市场人员关注
销售价格及市场竞争力
，生产人员关心
工艺的复杂程度。
这个时候CEO面临的就是要
改变思维模式
，例如：有些产品不盈利，是作为战略考虑的；有些产品是追求利润的。
改变思维，其实是在做抉择，在信息不对称的情况下，我们的抉择带有博弈性质，为此，我们的思维模式中可能出现，没有答案是最好答案的情况。不做结论，等待时机，在很多时候也成了工作中的一部分。
强化沟通能力
CFO基本属于少言寡语型，
沟通能力
是很多CFO的短板。CEO则需要具备较强的沟通能力，首先要在公司内部各部门之间沟通，同时，需要和外面相关部门沟通，沟通的工作占了工作中的绝大部分。
人总有自利性偏差，在传达信息时，不自觉地讲述对自己有利的部分，屏蔽不利的部分，所以，面对面的沟通，减少中介环节，获得关键的第一手资料，成为CEO的核心工作之一。
学会读人
作为CEO必须
有所为有所不为
，做自己应该做的事情，比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定；学会分权，把权利分给下属，形成「 责、权、利 」相对应的现代管理体系，而不要学诸葛亮的那种「 鞠躬尽瘁死而后已 」的状态。
要事分权体系发挥应有作用，前提是CEO没看错这个人，一旦读人发生错误，分权就会发生作用不良作用甚至对企业产生致命性的影响。
除了管理需要读人外，与外界的利益相关者比如经销商、供应商、媒体、政府等等打交道更需要读人的能力。因此CEO必须发展出独特的、有别于他人的读人体系以确保自己不被「 瞎了眼 」!
以上便是与大家分享的CFO成功转型CEO的心得体会，与各位共勉。期待着更多的朋友早日完成CFO向CEO的蜕变，从财务「 专家 」成长为企业「 博士 」，成为企业真正的管理者，完成个人价值质的飞跃。
©版权归原作者所有，由于部分文章无法鉴别有真实法定的原创者，如对版权有异议，请联系后台议定删除。
▨ 本文来源：CFO俱乐部金财全
