主要观点总结
本文主要是关于HR在组织架构调整中的角色及工作方法的讨论。文中强调了HR在组织架构调整中的专业细节和工作方法的重要性，包括多询问意图与目的、考虑多种组织设计要素、接受没有完美解只有满意解的观念等。同时，也提醒HR要联合CEO和其他高管一起，共同进行组织再设计，并赋能业务高管。
关键观点总结
关键观点1: HR在组织架构调整中的角色
HR要扮演承接组织架构调整工作的角色，不仅要被动承接，更要主动承接，成为联合操盘者。这需要与CEO和其他高管紧密合作，共同进行组织再设计。
关键观点2: 工作方法的重要性
HR在组织架构调整中需要运用专业的工作方法，如多询问意图与目的、考虑多种组织设计要素、接受没有完美解只有满意解的观念等。同时，要注意避免意识流和抽象的概念，通过对齐颗粒度来明确具体的目标和方向。
关键观点3: 与CEO和其他高管的合作
HR需要抓住各种机会为业务高管赋能，与CEO和其他高管一起进行组织再设计。同时，利用外部专业服务来实现这一目标也是明智之举。
关键观点4: 组织再设计的持续性
组织再设计不是一次性的工作，而是需要持续进行。成功的组织设计需要经历三边工程（边勘测、边设计、边施工）和变革管理，最终目的是成长出新的竞争力，帮助企业夺取一个个阶段性的胜利。
正文
企业内训/管理咨询合作|吴老师-13082821688
嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic
多数时候，HR并非组织架构调整的发起者和决策者。不排除战略导向强的HR会成为发起人之一，但也不是最终决策者。发起者和决策者往往是CEO或其他高管。HR往往要扮演组织架构调整这项工作的承接者/执行操作者的角色。被动承接，甚至可能变成“背锅侠”；主动承接，才有可能变成“操盘者”。能否主动承接，不仅靠态度和意愿，更要有专业和能力。这些都是和组织架构调整相关的专业细节，百度一下唾手可得。搞清楚这些固然有价值，但如果只停留于这些，也可能最后只是“精准的错误”。要想成为操盘者，还要跳出专业细节，具备一些操盘的工作方法。专业方法加上工作方法，双剑合璧的HR才能更好和CEO及高管对话，谋得“模糊的正确”。
你肯定会认为，这就是一句正确的废话。只有经过痛的领悟，才会知道这句废话的价值。问，本身不是目的。真正目的，是为了促使CEO和高管们想得更明白，侧面提醒他们“三思而后行”。有人会说，为啥不能直接提醒。我们不要轻易挑战人性，不是所有的CEO和高管完全不管自己的“面子”。有多少公司在调整组织架构的时候，CEO“澎湃自信”，高管们“一众迎合”，最后中基层“剩者为王”。不是所有的公司都可以追求真理，拍案而起。斗争需要勇气，更需要智慧。多问几次，就是智慧；旁敲侧击，有时候比“棒喝”更管用，比“贴脸开大”更奏效。多问几次，并不意味着连续的问，而是有一定时间间隔的问。要给CEO和高管“反射弧”一点运转的时间。换个时间，换个心情，也许想法就会有些不同。多问几次，并不意味着直接的问，很多时候CEO和高管也没想清楚意图&目的，但是他们往往能表达对“断点”的不满。比如：与内部协同团队的断点，与新战略意图的断点，与一号位的断点，与客户的断点（离客户太远；听不到客户的声音），与市场环境的断点（比如某项业务不再被市场需要）。理解了这些断点，有助于挖掘他们潜在的意图&目的。多问几次，并不意味着重复的问，最好换角度的问。重复问一个问题，CEO和高管要么觉得你蠢，要么觉得你唱反调之心昭然若揭。特别提醒，尤其要警惕形式上做到了“多问几次”，但实质上以“专业正确”为刑具的拷问。专业正确只是一种立场，组织架构调整的发起人和共同决策者还有不同立场。而且，所谓专业正确，脱离了适用场景和边界也未必正确。举个例子，“不能因人设岗，而应该以岗寻人”——这个组织架构及岗位设计原则，建立在人才供给充分及时的前提之下。因高层变动引发的组织架构调整就未必适用，因为高层人才供给不满足充分及时的前提条件，此时适用的反而是“因人设岗”。所以，有些公司因为某高管离职，找不到继任者，不得不把该高管原来管辖的业务分拆到另外两个组织中，由另外两个高管来管。所以，有些公司某业务单元的一号位不胜任，但是公司觉得该一号位是个人才，还想挽留。于是就把研发、产品等功能都收回到中台，只给该BU留下销售及客户交付的功能。
很多公司想要解决问题或满足战略发展诉求，需要的是组织设计，而不仅是组织架构。组织设计的产出是整合性的组织举措，而不仅仅产出一张组织架构图。我借用宝洁（P&G）的组织绩效模型（Organization Performance Model）来说明这一点。我们可以看到，组织设计有六个要素，任务、架构、信息、奖励、决策、人员。组织架构只是六个要素之一而已。画好了架构图，也只是回答了：汇报关系、组织层级、设置哪些职位、有没有关键职位？……只完成这一步，组织依然不知道该如何运行。往往还需要回答：任务子要素：哪些任务能够合理承接目标&策略? 哪些任务应取消？哪些任务应从别处转移过来？……人员子要素：需要怎样的人？对人员如何分类？如何配置？招聘还是调动？发展哪些技能/能力？如何发展？……信息子要素：哪些信息共享？如何共享？是通过会议共享？还是通过报表共享？共享频率如何？……决策子要素：依照怎样的决策流程？决策权是如何分配的？谁有建议权，谁有审批权，谁有审核权？……奖励子要素：谁评价绩效？评价周期如何设定？绩效等级如何设定？有哪些正式的奖励/认可？此外还有哪些非正式的奖励/认可？…… 而且，有时候都不需要动组织架构，只调整其它组织设计要素，也能解决问题。比如：公司探索新业务，充满不确定性，不一定要高举高打，设置新的组织架构去承接。可以在原有组织中，找几个关键人，在现有工作之外，临时增加一些新的任务，先干起来。这就是动了“任务”和“人员”两个组织设计要素，而没有动“架构”。再如，公司为了提升“客户导向”，不一定要以客群分类为依据，调整组织架构。可以通过“端到端”的流程建设（比如IPD），界定好流程接口、交付物、交付标准，串联不同的组织结构。这就是动了“信息”和“决策”两个组织设计要素，而没有急着动“架构”。又如，产品研发部门和销售部门总是扯皮，不一定要设立PMF（产品市场匹配）的闭环事业部来解决。通过产品立项机制，让产品研发部负责人和营销部负责人都有一票否决权，也能一定程度上解决问题。这就是动了“决策”这个组织设计要素，而没有急着动“架构”。
组织架构调整或组织设计，从来没有完美解，只有满意解。这是由以下三个方面决定的。首先，在前文中我提到了“组织架构调整的发起人和共同决策者有不同立场”。CEO希望通过组织架构调整，让公司更加贴近客户、业务闭环，所以主张把产品研发、市场营销等功能分散到各个业务单元；
CFO从费用分摊的角度出发，倾向于各业务单元闭环，这样一来费效比好计算；
分管产品研发和和分管市场营销的VP可能希望有把控感，以职能能力建设为由，倾向于职能集中化管理；
CHO也有自己的小九九，不希望搞重复建设，招聘配置几套人马，所以倾向支持职能集中化；
在这种情景下，即便管理大师德鲁克亲自操盘，也必然给不出完美解，兼顾既要、也要、还要。其次，组织设计这类工作，难免“按下个葫芦，起个瓢”。举个例子，将组织架构调整为项目-职能矩阵制，原本意图是，既通过纵向的职能专业沉淀，确保产品和服务的品质；又通过横向的项目协调，对市场和客户需求快速响应。
但这种组织架构会带来新的问题。矩阵架构中，最难受的是处于纵横交叉节点的岗位，该岗位的人需要双向汇报，他们很容易被职能负责人和项目负责人“踢皮球”，陷入“风箱里的老鼠——两头受气”的处境。要让矩阵架构发挥理想的功能，对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求，比如：需要双向汇报的人，比直线架构中的人要有更强的沟通协调能力；
遇到职能负责人和项目负责人决策意见不一致时，要有升级决策机制，不能让决策“梗阻”；
公司需要“谁对听谁的”务实文化，否则就会变成职能负责人和项目负责人“谁级别高听谁”的；
上述这些挑战，可能会导致人员离职率上升，招聘成本增加，招聘周期变长。关于这一点，不要苛责HR的专业能力。所谓专业能力强，就是按下一个葫芦，你起一个瓢，而不是起三个瓢；或者，即便起了三个瓢，你还能再按下去两个瓢；仅此而已。最后，组织设计这类工作，还要考虑“关键用户偏好”。管辖该组织单元的高管是组织的关键用户。不同用户有不同偏好，人家擅长使双节棍，你非要逼着人家使刀，用起来极不顺手，这实在没有必要。所有，要接受不同领导风格的高管在各组织要素上不平衡发力。有些高管主要抓“架构”和“激励”，也可以玩得风生水起；而有些高管主要抓“信息”和“决策”，也可以处乱不惊。以上三方面，注定了组织设计从来没有完美解，只有满意解。如何获得满意解？可以通过高管团队讨论，做些取舍，比如：哪些意图&目的优先满足？哪些部分满足？哪些阶段性无法满足？
哪些新的问题可以接受？哪些代价可以承受？如何几害相争取其轻？
哪些是当前主要矛盾？哪些需要未雨绸缪？哪些可以睁一只眼闭一只眼？
说到底，要促进高管团队创造对问题的共同理解，创造可能的解决方案，创造共同的承诺。当然，一枝独秀的CEO，也可以“单脑搅拌”后乾坤独断，做出取舍，选定阶段性满意解。
用一个或几个抽象的显得高大上的词语来定义组织设计方向，而不作必要的阐释，我称之为意识流。这种意识流，让听众不明觉厉。此外，还给决策者自己留了余地，因为解释权归其所有。比如：最近常听到有人讨论，企业的人工智能战略应该自上而下（Top-Down）推行，还是自下而上（Bottom-Up）自然发展？是管理层指派的垂直AI团队，还是分散在所有的业务环节自行涌现？这个话题就很意识流。对待这种意识流，有效的一招就是“对齐颗粒度”。比如：
现实可行的组织设计，不可能是完美设计、按图施工、一锤定音。当然，也不要草拟结构、权力分配、混沌生长。现实可行的组织设计，从来都是三边工程（边勘测、边设计、边施工）。组织设计就是调出来的，是七分规划加上三分调试。所以，组织设计要三步一回头。运行了一段时间后，复盘看看，还有哪些组织要素要调整，还有哪些组织举措要整合。此外，大多数时候，都不是组织设计，而是组织再设计。因为不是平地起高楼，而是要拆掉几层楼甚至整栋楼，建几层甚至整栋不一样的楼。所以，现实中的组织设计需要变革管理。如果你觉得“变革”这类字眼太沉重，就以“成长”来赋予正能量吧。成功的变革，往往需要从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是这类工作最全面的闭环。这种描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近这类工作的本质。如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为之嫌。对组织设计和变革来说，狭义的“结果导向”绝对不是什么优秀的价值观。甚至可以说，狭义的“结果导向”就是这类工作的劲敌。组这类工作的成功标尺要包括“能力/原则”、“系统”和“习惯”。总之，就是成长出新的竞争力，帮助企业夺取一个个阶段性的胜利。
开篇我提及了HR主动承接，才有可能变成“操盘者”。但也不要过犹不及，做个联合操盘者就挺好。HR不要陷入孤军奋战的境地，要和CEO/其他高管一起。所以，前文提及的对组织架构调整、组织再设计、组织变革/成长的认知，不要变成HR自己的独门功夫。组织再设计本该就是中高层持续需要进行的工作，组织再设计和变革管理本该就是优秀的中高层需要集体习得的技能。
聪明的HR会抓住各种机会，为业务高管赋能。考虑到外来的和尚好念经，聪明的HR也会采用外部专业服务来实现上述目的。
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