本文描述了企业家们在面对企业规划时，越来越强调“内向思维”的重要性。通过不同行业的企业家，如牧原食品的秦英林、卓尔控股的阎志以及西贝餐饮的贾国龙等的实例，展示了向内求的三个关键步骤：深挖规律、建立独立判断、将认知转化为行动。文章还提到，向内求是面对不确定性、提升核心竞争力、确保长期发展的必要手段。
企业家们通过内求，找到问题的根源，反思过去的错误，为未来的发展打下坚实的基础。
向外求都是困难，向内求都是方案。2024年岁末，和一些优秀企业家交流2025年规划时，能感受到他们普遍都有强烈的内求精神。现在企业家流行谈“定力”，没有内求精神，要定住又谈何容易。他们时而面临战略抉择，时而要去见客户，时而供应商催款，时而高管闹矛盾，一个会接一个会，一个电话接一个电话，如何能定？其实定不在别处，无法在外物上求，只能向内往心上求。不管搞钢铁水泥，还是人工智能大数据，如果能被称为企业家，万般事业总要从心头做起。向内求很容易口号化、鸡汤化，可对企业家而言，这不是空话头，而是经过战火淬炼的切实体悟。生猪养殖行业有强烈的周期性，每当猪价处于下行周期，就会陷入全行业亏损，每一轮周期交替，都会有一批企业出局。牧原食品是生猪养殖中的头部公司，其创始人秦英林告诉我，牧原创立32年，经历了七个周期，能发展至今，靠的就是内向思维。自立自强自尊，敬畏周期，理解周期，持续自省，不活在过去，不奢望高价，不赌市场，不怨市场，内部挖潜，向内寻根，和自己死磕。养猪这件事，看起来很粗放，又臭又脏又累，有什么内求空间呢？周期中价格波动剧烈，这是牧原左右不了的外部因素。向内求第一步，要深挖规律，打穿行业底层逻辑。行业越成熟，平均利润率就越低，生猪养殖已经完全市场化，充分竞争，行业利润率围绕“0”上波动。周期中如果价格上行，也可能出现10%、20%，甚至30%的红利，可行业红利越高，陷阱越深，此时追逐红利，等到价格下跌会将企业带入深渊。那些出局者，最容易行业高潮时投资过大，行业低谷时赌行情，最终两头都没得到，退出之因不仅是对行业、行情的判断，更深的是溃于技术，败于管理。向内求第二步，是建立对自己的独立判断。牧原要接受把猪养好，但利润率未必会高。如果把行业利润率和优势企业利润率相比，会发现尽管行业利润率低，可优势企业依然有很强的竞争力，因此莫把红利当能力，须把红利变实力，能够在经营中有积余，退出能善后，通过管理和创新，将利润做到比别人“高一点”。为了这个目标，秦英林给牧原准备了“三条命”。第一条“命”，要打造成本领先，实现更高利润；第二条“命”，要为客户创造价值，有更强抵御市场冲击的能力；第三条“命”，要关注对社会的影响，创建美好、服务社会，这是生存之根本。“三条命”也是企业的三重价值，即内部价值、客户价值、社会价值。向内求第三步，将认知转化为行动。牧原把粗放的养殖行业精细化，遵循第一性原理，在内部向技术元点进发，深挖成本，对标国际一流养殖企业，对标优秀生产方式。他们发现每头猪有600元成本空间，行业有4000亿空间值得挖潜，企业能不能活下去，能不能活得好，其实完全在自己。要深挖这600元成本空间，首先打开产业链，看饲料环节、种猪育种、养猪生产、健康环境、屠宰加工还有多少空间可挖，然后找到技术空间，推出财务空间，向着成本空间再分解到更细的技术和环节。目前牧原成本空间压缩已接近300元左右，未来还会继续深挖。在这个过程中，秦英林感受特别深，原来觉得养猪行业已差不多走到尽头，向内挖成本没想到有那么大空间。从秦英林的思考中，可以看出这三步环环相扣：深挖规律才能建立独立判断，建立独立判断才能将认知转化为行动。卓尔控股有限公司董事长阎志也有类似感悟，他理解的“向内求”就是找到自己的根，找到根才能找到力量之源。卓尔主业本来做实体市场，过去十多年来所受冲击可想而知，在迷茫中，他也投资了很多产业，甚至大量地涉足了房地产，表面是在追逐风口，其实被外界裹挟着跑。在2021年下半年，他做了一个决定，个人的精力、关注点以及公司的人、财、物全面聚焦主营业务，同时对港口产业园区、地产开发业务进行了剥离、处置和告别。内求其实比外求更痛苦，因为无法将责任推卸给环境、趋势、对手、下属，一切归于自己。阎志通过线上线下结合，内贸外贸结合，批发与体验式消费场景结合，实体市场与大型展会结合，把汉口北定位进行了升级，定位为中国供应链管理中心和世界购物公园。这场变革虽然还不到收官时刻，但阎志感觉自己找到了发力的抓手，不再如浮萍一样没有根基。西贝餐饮创始人贾国龙认为，向内求是不断丰富组织的“土壤肥力”。他已创业36年，在2024年11月重新回到已离开近5年的CEO位置上，准备引领公司新一轮变革。之前为了找到第二增长曲线，他向多个方向出击，先后推出了燕麦面、麦乡村羊肉面、超级肉夹馍、弓长张米饭炒菜、酸奶屋、到家功夫菜、贾国龙中国堡、贾国龙小锅牛肉，做快餐8年9个模式，花掉5个亿，几乎全部失败。2024年主业开始下滑，他当机立断做减法，将快餐业务与零售业务缩到最小，只留两个小团队，将个人与团队主要精力与公司核心资源都聚焦到主业上，计划用一年时间彻底完成西贝品牌重塑。经过“内求”，贾国龙有个深刻反思，过去几年“远离了顾客，忽略了员工，高估了自己，低估了对手”，但是错误也没有白犯，成功和挫败都会沉淀为组织土壤中的营养元素。只要土壤肥力够，自己作为领导者还能再上段位。如果我们列出一个“内求坐标”，“向内求”是原点，它还包含了“向下扎”，这是探本质，辨因果；“向上究”，这是查症结，做复盘；“向外学”，这是打开门，求发展；“向己问”，这是找答案，要方法；最后归于“向内求”，见成败，长本领。元旦将至，任正非在2009年12月31日，第一次亲自作新年致辞，这段话生动地说明了什么是“向内求”，值得企业家朋友们重温。他用“风华绝代总是乱世生”来形容华为：未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
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值班编辑：郭立琦 审校：张格格 制作：袁茂丽
