黄金圈对概念理解后，我们可以调整what-how-why三者的顺序，达到我们的预期目的。
what-why-how-what可以帮你快速入门的一个东西。
如电梯测试也可以用这个概念，让客户30秒记住你，首先直奔主题 What，然后是 Why 列举三点为什么听你的，最后 How 提出你的三个解决方案。
what-how-why是由浅入深掌握新技能，符合人类的习惯认知。
其利用了峰终效应，把最重要的东西放到最后，被它深深的吸引。最后让顾客看到产品真的有价值，决定购买。
这就如前面说FAB法则一样，说服他人购买一个熟悉的产品时，如潘婷的广告，即从属性、优点、利益到价值Value。
WHAT：F 因为含丰富的维他命愿B5；
HOW：A 所以能由发根渗透到发梢，补充养分；
WHY：B 对您而言能使用头发健康、亮泽。
WHY：V 同时B还可以更进一步还可以扩展到价值定位V。
why-how-what，激励那些同你有共同信念的人。
在产品销售时，比如苹果公司推销他们产品就用的是激励模型。
WHY：“我们做的每一件事情都是为了突破和创新，我们坚信应该以不同的方式思考（why）；
HOW：我们挑战的现状是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，界面友好（how）；
WHAT：我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑，你想要买一台吗?（what）"。
所以一般来说，用户越熟悉此类产品的话，就先说Feature/What，如果如果我们要介绍的产品，其技术较为复杂、附加值较高的话，就可以先说利益Benefit/Why。
在这里分享一个发生在我身上的故事。
19年，我被调到一央企的研发公司，从0到1组建平台攻关组。这一阶段，我们从零到一成功打造了多个落地产品。这些科研孵化的产品不仅取得了显著的社会和经济效益，更让我们团队荣获了省级创新创业团队的称号。
但由于领导的种种原因，核心团队成员陆续被迫离开了公司。他们离开时的话打动了我，他们说，在K领导的影响下，确实经历了工作中最艰难的时期，甚至一度在团队中出现了不必要的众多矛盾、极大程度上毁坏了团队成员关系。但他们仍然享受与我共事的时光，因为我告诉大家“WHY”——我们的使命，并且真诚地教导他们如何实现目标。不管我在哪，只要我需要他们都会愿意全力来帮忙。
21年，我没有和团队成员其他成员一样选择辞职，盯着压力，我申请了换部门做项目管理，第一个项目是为一家世界五百强子企业提供数字化转型咨询服务。这是公司的一类项目，但是所安排的人员超级有限，同时对我这个首次担任IT类项目负责人的新手来说，也是一次前所未有的挑战。面对麦肯锡、德国巴登、西门子等国际知名咨询机构的竞争，我想起了以前在研发离职团队给我说的话，用黄金圈理论来激发团队的潜力，让我们的“为什么”成为驱动力。
我告诉团队，我们在这里不仅仅是为了构建一个系统或功能，我们的目标是推动行业的进步（我们每晚加班到深夜，他们说鸡汤都喝饱了）。
我不断向团队成员输出项目的意义感 WHY：让团队成员不仅知道要做什么功能、处理什么数据，还让他们了解做这个功能和数据的意义；让团队成员参与每次与业主高层对接的机会以及中层汇报机会；让团队成员更加关注价值的实现和个人能力提升。
项目结束时，我们不仅收获了业主的赞誉和感谢信，业主对项目组高昂的事业感十分赞赏，评价我们项目组成员都像眼里有光一样，我们和业主成为了最好的朋友，更收获了团队的成长和自信。紧接着我们又接了类似的项目。这段旅程，成为了我们团队每个人职业生涯中最宝贵的财富。
在过去的几次团队聚餐中，大家提到这几年我似乎失去了那份“WHY”，曾经让我和他们眼中闪烁光芒的使命感。今年，我下定决心离开旧公司，令我惊讶的是，前团队的成员们纷纷表示愿意放弃现有的工作，跟随我一起开始新的旅程。他们甚至愿意在没有任何报酬的情况下，与我并肩作战。我们一起完成了几个项目，并取得了一些成绩。我想，这一切都要归功于黄金圈理论的影响。
04 写作与演讲 why-how-what-how good
why-how-what-how good，写作和演讲套路。
2015年，Facebook创始人扎克伯格在清华经管学院做的一次中文演讲，他说：“今天我想讨论改变世界的话题。”然后他讲了三个故事，
第一个故事就是why：自己为什么要做Facebook，为什么想改变世界；
第二个故事讲的是how：如何改变世界，扎克伯格认为关键是专注；
第三个故事说的是做什么what：他呼吁大家向前看，不要放弃，要一直向前看。
最后说how good：你们可以成为全球的领导者，可以用互联网影响全世界，这就回到了“改变世界”这个主题。
他就是这样用黄金圈思维把一个宏大的主题诠释到位的。
在写文章时，如刘润的专栏文章，就是典型的黄金圈模型。文章分成4个部分：场景引入，指出错误，解决方案，总结提炼。
场景引入是Why：一个笑话，一个现实场景，告诉你为什么你要听他说，把你带到这个语境里（现象、痛点、迷思、问题）；
指出错误是What：一句话总结，颠覆你过去的观念，你错了，问题的本质是这个（主题、核心观点）；
解决方案是How：放干货，一二三点。而且，干货是放在具体的场景和案例中的，还是故事。怎么解决问题，用什么方式来解决？（原理、方法、流程、步骤）。
最后总结提炼是How Good：让你带走的结论和效果对比。（效果、金句）
我们常说的“鸡同鸭讲”，很多情况下，其实都是因为混淆了What、Why、How。所以，在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是What、Why还是How，而你自己所表达的是What、Why还是How。
最近很火的《再见爱人》里面的麦琳和李行亮成为了热点，就是他们沟通存在各种不匹配，大家没有同理心来对应知道和对方想听的内容。
只有当你所表达的和对方想听的相匹配，针对性回答，你们的沟通才是有效的。
《如何启动黄金圈思维》作者在书里说了一个真实的例子：一个应届毕业生艾米莉，到一家大型跨国公司应聘。面试官想确定艾米莉是否适合他们的企业文化以及如何应对压力，就问她：“这个岗位有很多杰出的应聘者，你有什么优势，是他们没有的？”
艾米莉想了想，说：“在谈论我可以为贵公司带来些什么之前，我想先谈谈每天激励我起床的动力是什么。我努力帮助他人，做最好的自己，这就是激励我的动力。根据贵公司网站的信息，我觉得这也正是你们所秉持的信念。那么，我有什么理由不来申请成为贵公司的一员呢？”
这句话激发了面试官们的兴趣。他们不再翻看手里的简历，纷纷抬头正视她。接着艾米莉才开始了更常见的自我推销套路一一谈论自己的规划和技能。
父母在育儿问题上经常存在观念冲突，这个时候，就可以利用黄金圈思维来进行沟通。她举了一个例子，说的是孩子到了该上幼儿园的年纪了，外公坚持要选离家远的名校，但妈妈希望就近选择，意见不统一。
这个时候，就可以按照黄金圈思维，分三步来沟通：首先是说“为什么”。妈妈可以这样对外公说：“爸，我知道您特别关心孩子的教育，咱们都希望他能上个好幼儿园，顺利度过这三年。”这就是在“明确目的，统一战线”。
接下来说“怎么做”，也就是把双方的想法讲出来，同时要表示理解。比如，你可以先肯定一下外公说的“名校的师资好”这个观点，然后再提出自己关于校车安全问题和接送时间成本的担心，最后，对于外公对家附近幼儿园师资质量的顾虑，也要表达出理解。
接下来说具体的行动，比如你可以提出，下周跟孩子爸爸一起去周边的几个幼儿园考察一下，也问问上过这几个幼儿园的家长，看看师资和质量怎么样，纵向对比一下比较远的那所名校，最后再回家跟外公一起做个综合判断。
像这样按照黄金圈的三步进行沟通，有助于双方在统一战线、避免冲突的同时，找到下一步行动方案。
记住三件事：
第一，要区分“为什么“是什么”和“怎么做”；
第二，想明白它们之间的关系；
第三，弄清楚它们的顺序。
可以通过黄金圈来思考生活中的各项问题。
1. 我要说的是什么概念？
2. 这个概念为什么重要？
3. 这个概念通常被如何误解？
4. 这个概念实际上是怎么回事儿？
5. 这个概念有什么意义？
6. 如何正确使用这个概念？
7. 错误使用这个概念有什么可怕之处？
8. 这个概念与哪些其他重要概念有重要的联系？
这也容易实现我们的批判思维，形成事实与观点的核对表。
首先理解What，他人说的是事实还是观点？
其次是Why，观点为什么成立，是否有事实支撑，是否是个例推向整体，而不是个例通过假说推向个体再到整体，大前提、小前提是否正确；
最后是How，事实如何被呈现，是否带有感情色彩的客观词汇、是否呈现片面的事实、是否只是呈现你想看到事实。
“工作的核心是责任。”组织里的不同层级承担着不同的责任。具体到个人，人们有四种不同的责任感，也分别对应黄金圈，我们要根据不同的阶段用黄金圈选择不同责任的人。
企业里不同层级的人有四种责任感：对时间负责、对任务负责、对目标负责和对使命负责。后三种的本质是How(怎么做)、What(做什么)和Why(为什么做)
对目标负责，本质上是企业把干头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责，“咬定青山不放松”。对上，经理封装了整个团队的所有责任，要做到责任不穿透，“甩锅”给下属的行为是很掉价的。
对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法。(这里后面介绍MECE原则的时候详细介绍)
作为职员，我们了解自己的为什么，是为了找到适合自己的那棵树和那个巢；作为企业，我们了解自己的为什么，是为了吸引和筛选适合自己的鸟儿。
而企业内部的每个团队，也就是树枝上的每个鸟巢，也需要说清楚自己的为什么，这一方面是为了更好地服务于企业的愿景，另一方面也是确保自己的巢里招来的都是对的鸟儿，也就是那些能够跟团队的“为什么”产生共鸣，并且通过有效合作为实现企业的愿景作出贡献的人。
产品愿景(Product Vision)是组织或产品团队的关于产品的长期愿望。愿景是定义企业未来的声明，是产品的“Why”，以及想要实现的目标。
产品战略(Where & How)是实现愿景的途径，是更详细的概念，解释产品团队将采取的实现愿景的方法。这是产品的“How”。产品战略(Product Strategy )不是计划(plan)、目标(goal)或一组行动(actions)。是一组连贯的选择。
产品目标(What)是指导产品整个生命周期战略方向的关键组成部分。
产品路线图(So What & When)，路线图是最详细的概念以及对产品开发问题的所有答案的直观叙述。它包括公司为实现目标而希望采取的行动的时间表详细信息和里程碑。
09 知识管理
知识包括三类：
1. 事实知识 Know-what
2. 原理知识 Know-why
3. 决策策知识 Know-how
我们可以用这三类知识来指引我们学习方向。
