不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。
企业为何陷入停滞？对此，业界的解释五花八门，比如无法坚守核心（或者坚守得太久），执行力出了问题，对消费者的品位判断有误，或是片面追求加大规模而陷入不健康的发展。这些解释的共同之处是企业的停滞源于未能修正公司运营中明显运作失灵的环节。
我们利用过去十年的大部分时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线（即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。
正因如此，这些公司在市场开始萎缩时只有招架之功。研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点：它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基础，更新自身能力，并且储备充足的人才供给。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。
未雨绸缪并非易事。事实上，企业走下坡路的前夕，各种数据从表面上看仍然颇为乐观：现有业务模式的收入猛增，利润稳定，公司的股价节节上涨。但是，此时正是管理者需要采取行动的关键时刻。
要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面：
早在一项业务达到收入的顶峰之前，竞争基础就已不再适用。以手机行业为例，不论是对手机制造商还是服务运营商，行业的竞争经历了多番变化，竞争基础由价格转变为信号覆盖，再到服务价值，最后到设计、品牌与应用程序。第一条隐藏的S曲线追溯了竞争基础在某一领域转移的过程。即便此时现有业务还未到达顶峰，高绩效企业也能通过这一方法准确分析顾客需求，从而判断出行业的下一个竞争点。
以Netflix为例。它首先从DVD租赁这一竞争点转移，引入了全新的邮寄租赁模式。与此同时，它迅速掌握了能够替代光盘业务的新技术——数字流媒体技术，几乎立即重塑了现有业务。今天，Netflix既是最大的邮寄DVD供应商，也是网络流媒体的主要竞争者。相反，百视达公司（Blockbuster，已经破产）凭借自身成功的光盘超市模式登顶，但是没能在竞争基础转移时及时作出反应。
在打造明星产品，推动财务S曲线攀升的同时，高绩效企业无一例外地创建了差异化能力。这方面不乏杰出案例：戴尔以其PC直销模式著称；沃尔玛以其独特的供应链闻名；丰田不仅掌握精益生产模式，更拥有强大的工程设计能力。但是，能力的差异性很可能像竞争基础一样转瞬即逝。因此，为了顺利跳跃能力的S曲线，管理者需要大量投入在新能力的开发上。但是，企业管理者总是后知后觉，在发现能力曲线到达尽头时已丧失战机。
高绩效企业持续寻找能够重塑自身以及市场的途径。宝洁很早就认清了一次性纸尿布的广阔前景。于是，这家公司利用五年的时间完善技术能力，最终以合理成本生产出一次性纸尿布，用户只需要付出和洗衣服务或传统尿布差不多的代价就能享受到便利。
亚马逊的CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）曾经强调，新业务从“播种”到“结果”通常要经过五到七年的时间，才能对公司产生经济效益，例如在媒体产品的基础上扩张，与第三方销售商合作，以及向海外扩张。这个过程除了需要先见之明，早期的投入，还需要对研发部门抱以坚定的信心。
公司往往对专业人才的培养与保留重视不足。当原有业务运转顺利，但还未达到顶峰的时候，这些人才拥有推动新业务的能力与远见。此时，已经处于学习曲线末端的企业认为运营应当精简再精简，因此，为了提升利润，他们会裁减人员，或者减少人力培训的投入。这种做法对企业产生的后果不堪设想；它很可能驱赶大批有用之才，而他们正是重塑业务的主力军。
我们的研究中所定义的高绩效企业都致力于培养人才，油田服务商Schlumberger就是这样一家善于挖掘并培养人才的公司。它将大量的人才外派到世界各地的工程学院进修。这些外派人员包括高层管理者，他们不但负责管理公司预算，更对设备及研究经费的捐赠掌握决定权。通过与高等院校建立紧密联系，公司在人才招募时得以获得优先权。Schlumberger不仅保持人才输送管道的顺畅，它还是员工培养的行业典范。事实上，能够为本行业输送大量优秀人才是高绩效企业的特征之一。
传统的战略规划模式仅仅适用于延长现有业务的收入S曲线，而无法帮助公司侦测市场中竞争基础的变化。
要想实现业务重塑，公司需要在传统模式的基础上，辅以一套能够将边缘市场及边缘组织的竞争力聚焦于中心的平行战略。借助这种以边缘为中心的做法，战略的制定会变成持续的行为，而不需要固定的架构或流程。
利用边缘为中心的战略，企业能够持续地发掘市场中未经开发的消费者需求或尚未解决的问题。例如，诺和诺德（Novo Nordisk）侦测到竞争基础发生变化时，成功抓住了边缘市场。这家医药业巨头在实施一项关键计划时意识到，未来医疗业务将超越解决生理健康问题的范畴。所以，它倡导了“糖尿病，态度，愿望，需求 (DAWN)”的项目，把成百上千的医生、护士、医疗专家、病患以及世界卫生组织等机构代表聚在一起，共同将病患的需求而非对治病本身的关注，置于糖尿病治疗的核心位置。
通过DAWN所展开的研究为诺和诺德开启了另一扇门，他们注意到了糖尿病人潜藏的心理与社会需求。例如，公司了解到，40%以上的病人深受心理问题的困扰，约15%的病人患有抑郁症。认识到这一点后，公司提前开始重塑自身业务；它弱化了对药品的研制与生产，而更多地去关注疾病预防和治疗的过程，将公司未来的发展立足于对病人本身以及疾病的关注。
一线员工、后方的研究团队、直线经理，他们都是体察市场中重要转变的关键个体。高绩效企业总能将不同的声音汇总、融入战略制定流程。
有些管理者长于业务经营，例如提升生产规模，扩大业务范围，以及延伸产品线。另外，一些管理者就更具有创业精神，他们擅长创建新市场。我们难以确定两者哪一种更好，重要的是前端团队的能力需要满足能力S曲线的组织需求。如果前端团队在经营财务S曲线的同时原地踏步，而不能为创建未来的差异化能力做出变革，那么公司往往会遇到困难。
在某种程度上，这与人的天性相悖。有哪个高管愿意在业务蒸蒸日上时选择下台？高绩效企业意识到，想要创建跳入下一条财务S曲线所需的能力，关键的一点在于及早向领导层输送新鲜血液，并且不断对高管团队进行重组。
让我们思考一下英特尔的高管团队的演变历程。通观企业历史，这家半导体生产商经历过五个CEO的更迭：罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）, 戈登·摩尔（Gordon Moore）, 安迪·葛洛夫（Andy Grove）, 克雷格·贝瑞特（Craig Barrett）以及今天的保罗·欧德宁（Paul Otellini）（截至2011年）。这家公司不止一次地把眼光转向外部，寻找所需人才，而高管权力的过渡通常是在周密部署下完成的。大卫·约菲（David Yoffie）从1989年起就在英特尔的董事会任职，他说，“我们一般都在换届前十年开始讨论，以便认清缺口。”
英特尔更换高层管理者的目的并非单纯地寻找接班人，而是为了业务变革。比如，1998年葛洛夫卸任时，他仍是一位卓有成效的领导者。如果单纯的延续性是英特尔所关心的，那么葛洛夫完全能够工作3年再退休，直到法定的65岁退休年龄。但是，他及时地让位于贝瑞特，后者通过延展产品线，成功地采取了促进业务成长的战略。
的确，每任英特尔的CEO都在公司历史中留下了独特的印记。葛洛夫大胆地作出了将公司业务从存储芯片向微处理器转移的决定，这个决定奠定了英特尔在全球高科技领域中的领先地位。自从欧德宁2005年开始掌舵，公司转向了Atom移动芯片的研发，这一成果已经被广泛使用在了几乎所有与网络连接的产品中，包括手机、导航系统，乃至能够下载图样的缝纫机上。
通过有序的继任规划，英特尔确保自己不单单选择了下一任接班人，而是挑选最能应对未来挑战的CEO。此外，及早更换CEO给新上任的领导队伍充足时间进行业务革新，而不用等到利润下滑，危机在即的时候另作打算。
打造能力曲线的另一个关键是，确保团队取得对当下和未来的关注之间的平衡。2005年时，Adobe收购了Macromedia。时任CEO布鲁斯·奇曾（Bruce Chizen）严格考察了手下管理层，以确保他们有能力帮助公司实现年收入100亿美元的目标。他发现，许多高管既缺乏能力，又欠缺实现目标的动力。于是奇曾从Macromedia的领导团队中选拔人才来担当重要职位，抽调的高管数超过Adobe选出的。这些决策基于Adobe对未来的发展要求，而不是看哪位高管能满足当时的能力需要。
奇曾的强硬心肠并非只针对他人。他在52岁时就交出了CEO大权，将宝座让给了他长期的副手尚塔拉姆·纳拉延（Shantanu Narayen）。那时他还算年轻，而且只在这个职位上出色地任职7年。这个时机在旁人看来有些匪夷所思，但是对Adobe是非常明智的：当时公司正打算迎头对抗比自己更强的竞争者，例如微软，因此他们面临着一系列新挑战，亟需培养新能力。
最后，通过对高管团队的合理组织，高绩效企业得以更有效地分配和履行职责。企业最高领导层的主要任务包括三方面：信息共享、决策咨询和做出决策。在许多公司里，这三个任务通常由同一个团队完成，但这样做容易使过程变得杂乱无章，效率低下。
从高绩效企业我们观察到，另一种模式是将三个任务分开，实际上就是创建团队中的团队。最高一层是决策制定者，约由3至7人组成。其他团队会为这些决策制定者建言献策，参与到重要的决策制定过程的可达上百人。
业务重塑不仅需要灵活的高层，更需要培养大量准备好迎接挑战，为新业务腾飞助力的人才。高绩效企业所采取的途径或许和业务下滑前更换高层同样艰难：它们培养大量人才，确保人才的供给超过目前业务所需。它们尤其注重培养那些能够自主开展新业务的人才，而非守业人才。在业务一帆风顺时，这种策略不容易被理解，这就解释了为什么许多公司没有采取这种做法。
如果员工能在完成工作的同时，对工作进行独立思考，那么就证明公司拥有充足的人才。许多高绩效企业给员工自由支配的时间（比如谷歌和3M）。此外，公司需要储备一支替补队伍，以便管理者参与自我发展性业务，而不是只有在紧急需要时差遣他们。高绩效企业常常能够积极地寻找适宜的候选人，并采取实际行动，助力人才面对未来的挑战。
在筛选人才时，高绩效企业会首先考虑长期利益。这一视角能够从根本上改变雇用与人力培养的本质。这些公司不只是在填补目前的空缺；他们认识到，从长远来看，员工与企业文化的契合才能保证员工的优秀表现。
四季酒店是这方面的典范。酒店在雇用时目的明确，那就是寻找能够视顾客为国王的员工，因为说不定哪天就会有皇族下榻酒店。这家豪华酒店连锁的CEO 伊萨多·夏普（Isadore Sharp）在他的著作《四季酒店：云端筑梦》（Four Seasons: The Story of a Business Philosophy）中写到：“我可以把任何人培养成服务生，但是我无法改变根植人心的态度。我们希望雇用的，是那些做门卫也自豪的员工。”
完成员工的筛选与考验以后，公司必须给予人才发展的空间。为了能够切实地保证他们在职位上出类拔萃，公司需要仔细考虑怎样安排员工的日常工作内容。
公司还可以善加利用组织结构，为员工的成长提供空间。全球工业产品与设备制造商伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）内部由800余个商业单位组成。只要其中一个单位规模过大（上限为销售额5000万美元），ITW就会将这项业务分离。这样，年轻员工就有进入管理层的机会。实际上，在ITW我们不难看到20岁出头的员工管理新业务。
此外，高绩效企业敢于打破按资排辈的晋升规则。雷富礼接管宝洁公司之后，需要为苦苦挣扎的北美婴儿护理部门寻找一名得力管理者。他并没有从78名高级总经理中寻找人选，而是从较低级的管理者中选择了戴碧涵（Deborah Henretta）。雷富礼的这一举措获得了实际效益。戴碧涵扭转了20年来该部门的亏损局面，之后被提拔为集团亚太区总裁，负责掌管超过40亿元的业务运营。
打破固有局面的方法多样，但它对于创建组织内部丰富的人才储备至关重要。ITW、宝洁的领导者为我们做出了表率，这样做不仅能留住关键人才，也向组织传达了一个信号：公司不会为了压缩短期成本，在面对有价值的人才时做出妥协。
在业务衰退时，即便最出色的组织也会变得脆弱不堪。事实上，即使在经济形势最乐观的时候，企业也会不时遭遇威胁，包括虎视眈眈的新竞争者、更新换代的技术或者行业与公司的自然衰退。在面对一切挑战时，企业可根据三条隐藏的S曲线，分别管理好竞争基础、能力的差异性以及人才储备。只有进行这样的自我管理，企业才能在重塑业务时抢占有利地位，从而相对轻松地跳跃到下一条S曲线。
保罗·纽恩斯(Paul Nunes) 蒂姆·布林(Tim Breene) | 文
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2014年1月《企业逃离生死周期的奥秘：跨越S曲线》。
