“带团队太累了，比自己做业务都累”
“带出业绩来了，你好我好大家好，没带出业绩，下边的人都不听你的”
“
团队的人跟着你赚不到钱，你还好意思管人吗
”
……
身为一个管理者，我也曾有类似的困扰，为了拼业绩，自己累死累活，却又因此陷入了另一个管理陷阱：
一个人的力量有限，而团队的力量却无穷无尽。
不懂得放权和协作，团队的业绩目标还是完成不了。
因为没有拿到结果，真相也异常残酷：
没有业绩，就没有地位！
“
当了管理者之后，再也不能说我还是冲在最前面。
如果发现哪一支军队的师长、团长是冲在最前面的话，这支军队一定有问题。
”马云如是说。
尤其是对销售团队来说，
销售主管、销售经理、销售总监是幕后的指挥官，
真正为公司赚钱的是奔赴在前线，披荆斩棘的销售员。
而管理的智慧就在于，如何动用领头羊的管理力量，撬动一个团队的业绩增长。
在回答这个问题之前，我们先来看看阿里中供铁军销售和销售管理“双料”冠军贺学友的故事。
在2003年，他就曾带领7个人的团队，单月做了182万业绩；
在8个月的时间内，2次霸榜96个主管团队的业绩头名，
创下8个月总业绩超过别人9个月业绩总和的记录新高。
在2007年，他升任区域经理，接手了一个55人的团队，
用时8个月把团队业绩从刚接手的一个月400万翻番到1050万，
也因此获得了马云的口头特别嘉奖：
贺学友是我敬佩的销售管理精英！
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2003年，贺学友获得阿里巴巴6位数股票期权
你要问他：如何能在短短数月之内，带领团队业绩翻倍、带出销售冠军团队呢？
他的回答很简单：
我自己能做到的，就要教会团队的人做到！
换句话说，
他把他自己做到阿里中供铁军11次全球销售冠军的方法复制给了团队成员，
把团队中的每个人都当成销售冠军培养。
那么贺学友的销售冠军团队管理真经到底是如何修炼的呢？
一个团队有没有战斗力，看他的领导就知道了。
如果他的领导对队员每天能不能干出业绩很无所谓，那团队的业绩多半会开天窗。
今天没有结果，他说一句好吧，好吧，明天加油；明天还干不出业绩，又说好吧，好吧，后天加油。
这种情况下团队干不出业绩，你能说是销售员自己出了问题吗？
问题出在管理本身。
软绵绵的领导带不出杀气腾腾的团队，
有杀气的领导也绝无法容忍自己的下属没有战斗力。
贺学友在给杭州某生活服务平台做企业内训的时候，在听到销售员见到竞争对手的客户就选择绕道走的时候，惊呆了：
做销售怎么能做到这样子，竞争对手的客户就是好客户啊，做销售的要性去哪儿了。
他根据团队当前遇到的签单难题，
梳理出让客户无法拒绝的10大价值，并且把这10大价值转化成具体能为客户赚的钱，
再手把手教给销售员如何应对竞争对手的客户、话术怎么说。
简单而言一句话，他就是要让销售员知道：
两军相遇勇者胜，遇到竞争对手的客户要像狼一样扑上去，而不是绕道走！
结果在这场市场份额的争夺战中，经过培训的销售员在半年时间内从竞争对手的客户中签下了十几万家。
有人因此问他：你不觉得自己的管理攻击性很强吗？
他回答：我从来没有这么觉得，
管理就是要说该说的话，做该做的事，拿到该拿到的结果，仅此而已。
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2019年，贺学友给企业提供定制化内训
贺学友把他自己做到全球销售冠军时候一贯的高效率、严要求延续到了当管理者的角色上，
他的管理原则是：团队的业绩结果要快速、高效的拿！
不管是销售小白还是老销售，大多数人都有这样一个问题：
只要
开发出来一个客户，
不加以判断和筛选，
就死抱着不撒手，
长时间跟进，最后却没签下来，导致工作效率低下，还没拿到结果。
那么，贺学友是如何解决团队成员签单效率低下、无法快速拿到结果的问题呢？
贺学友曾经带过一个老销售，这个销售员遇到一个做茶叶贸易的客户，和客户见面之后，并
没有抓住机会和对方把产品价值、客户担忧、渴望等问题一次性谈透。
在跟进客户7、8天后，这个老销售迟迟约不到二次见客户的面，只能通过打电话沟通。
看到这种情况，贺学友基于以下三点，让这个销售员果断放弃跟进客户：
1. 做销售，是价值的传递和认可；
2. 因为见不到客户的面，以他现有的能力，无法在电话上把产品的价值和客户的渴望点对点匹配，再拖下去，
就是在磨洋工，在做低效的工作；
3.
作为管理者，要对团队成员每一天的业绩结果负责。
为了让他的工作更为高效，让
客户快速流转
，不要对签不下来的客户心存幻想，不如去开发新客户。
所以，贺学友认为不如放弃，让这个老销售员开发那些有意愿、有付款能力、是第一KP（最终买单人）的新客户。
但同时，贺学友认为，
如果是个好客户，这个销售员不具备签下客户的能力，并不代表管理者不可以让具备这个能力的销售员去跟进、签下这单。
管理者要学会帮团队成员及时做了断，要有“断舍离”的智慧，
“
放弃客户要讲究原则，
如果你说了该说的话、做了该做的事，‘努力到无能无力、拼搏到感动自己’还是签不下客户，那就果断放弃！”
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贺学友带出阿里铁军全国销售季军
如果你是销售总监、销售VP，你更多要考虑的是公司战略的制定、战术的打法。
难免遇到基层管理者不服管教、公司的制度不执行，这时候管理的铁腕就要派上用场。
2007年，贺学友在东莞做区域经理，有一次组织开区域主管的会议，讨论要不要开早会的事宜，叫“早启动”。
开会的原则是“决策前充分发表意见”，
有两个派到樟木头办事处的主管一致同意：老大，这个很好啊，这个制度我们认可。
“早启动”的制度一致通过后，作为管理者要检查制度具体落地的情况。
有一天早上九点半，贺学友打电话给樟木头办事处其中一位主管手下的销售员，问他们有没有开早会，销售员说没开早会。
他又打电话问另一个销售员，还是得到没有开早会的反馈。
贺学友当时很奇怪：
明明是公司的制度，管理者为什么不执行呢？
他打电话问主管，公司的制度在执行上发生了什么问题：“孙主管，我想了解下你们的早启动开了吗？”
“没开。”
“我们在区域的主管会议上一致讨论通过了要早启动，你为什么不执行呢？”
“每天要出去陪访，没有时间开早会……”
“你是觉得开早会不重要吗？
既然觉得不重要为什么不在开会的时候说出来？
决策前充分发表意见，决策后坚决执行，
一旦决策了就要坚决执行，因为这是公司的制度！”
主管支支吾吾，不知道怎么回答。
贺学友提议让这个主管先回来，双方沟通下公司的制度怎么执行。
“
我在陪访的路上，暂时回不去。
”
“你先回来，让手下的销售员去跑，我们好好聊聊关于公司制度落地执行的问题。”
“今天这个客户很重要，如果我不回去怎么办？”
“
你不回来，也要回来，回来办离职手续。
”
最后主管回到公司，贺学友和他就公司制度落地执行的问题达成了共识。
作为中层管理者，如果决策前说坚决执行公司的制度，决策后却不行动，
没有上传下达的执行力，公司还怎么放心让你做管理者呢？
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2008年，贺学友培养16名潜在主管人选
贺学友作为阿里巴巴9年的老兵，多年奋战在销售一线，亲身经历了阿里巴巴从300、400人到数十万人发展壮大的过程。
他把他自己
做到阿里中供铁军11冠王的销售经验和作为主管、区域经理快速带出阿里铁军全球销售冠军团队的经验和方法
凝练总结进一堂《21节销售管理必修课：引爆业绩持续增长》。
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当下你遇到的
管理的基础薄弱、不成体系，团队缺乏战斗力、很难激发出狼性，管松了团队不出业绩、管严了怕把人管跑了
的管理困局，他都曾遇到过。
他用自己十多年的销售管理经验告诉你：在
业绩增长艰难的困局面前，体系化的管理是唯一竞争力！
在这节课上，贺学友
把管理的
12
个标准化动作、日常过程管理的
3
个体系化管理手段、阿里铁军式人才培养体系倾囊相授，
帮你少走管理的弯路，快速走上拿到高业绩的快车道！
不管你是销售员、管理小白、主管、经理和总监，
只要想提升自我管理能力和管理他人的能力，想炼就自己的职场生涯增值法则，这堂课都是你的必备选择。
贺学友《
21节销售管理必修课：引爆业绩持续增长
》
既有适合
中基层管理者
的上传下达的“树目标、追过程、拿结果”的管理手段，
也有面向
高层管理者
的招人、选拔人、培养人的人才培养体系，
当然也有面向
销售员
层面的顶级的自我管理法则。
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