同样是向西方学习，中海油和华为的差距怎么就这么大？

马克 |文

中体西用和脱亚入欧是政治术语，讲的是十九世纪中叶中日两国面对西方冲击时的不同应对，清帝国的洋务运动遵循“中学为体、西学为用”的指导方针，结果一败再败终至覆亡；日本走的是脱亚入欧全盘西化的路子，结果一胜再胜跻身列强。我这里借来讲企业的事情，也许不是很严谨，好在我写的也不是学术论文。

中海油是最早搞“洋务运动”的国有企业。 1982 年成立伊始就提出总经理负责制和打造与国际接轨的石油公司。彼时，中国石油行业由石油工业部运营，政企不分，半军事化管理，奉大庆会战和铁人精神为圭臬。整个国家也还是计划经济，企业附属于各政府部门，直到 1988 年厂长经理负责制才得以确立，但往往又被冠以“党委领导下的”前缀。

中海油之所以能领风气之先有两个原因：一是当时国务院没钱，中海油的注册资金是自筹的，因此有“瞎折腾”的基础；二是由石油部副部长转任中海油第一任总经理的秦文采是第一批“开眼看世界”的中国官员， 1978 年率中国石油代表团对美国历时四周的访问对他的震撼不亚于当年李鸿章访英时所受的震撼。

秦文采的接班人继承了他的衣钵，到卫留成的任期（ 1999-2003 ），中海油进入黄金时代。 卫留分解公司各项指标，与五家西方石油公司一一对标。为使责权利对等，中海油革新了用人机制和薪酬体系——竞聘上岗、录用外籍高管、大幅提高工资并引入期权激励、废除处长局长称谓改称经理总经理。彼时的中国海油提拔了一大批年轻人，有人短期内连升七八级， 30 出头当经理的比比皆是， 40 岁当上副总经理也不罕见，但也有 20 ％的干部在竞聘中被淘汰。 中海油籍此赢得骄人经营成绩，并被誉为“最西化的中国石油公司”。

随着 2003 年中央对国企实施统一管理， 2008 年西方爆发金融危机和其后“中国模式”大行其道，中海油在国企“九龙治水”体制下赢得的自由发挥空间消失殆尽，已经形成的体制机制在国企大棋盘里也格格不入，犹如马的器官被植入牛的身体，排异反应让其不得不与国企的一般模式趋同。 于是，期权计划被废止、薪酬发放受到限制、外籍高管离去、经理恢复成处长，最重要的，市场导向变成政治导向，这意味着成百上千亿的投资并非由商业规律所指引，比如轰动一时的尼克森大收购（包括债务在内的交易总额为 194 亿美元）。 2016 年上半年，中海油上市公司爆出 77 亿元巨亏，其中相当部分为减计尼克森资产所至。而当年中海油与之对标的西方同行，却依然能在低油价环境中实现盈利。

华为走的是“脱亚入欧”的路子。我曾在 2014 年 6 月列席华为的管理表彰会，有幸聆听华为高管回顾总结这一历程。

华为是一家 1987 年由副团级退伍技术人员任正非创立的通信设备供应商，十年后已跻身国内同行前列，是“巨大中华”四巨头之一（巨龙、大唐、中兴、华为）。但用华为轮值 CEO 郭平的话，当时仍然是一种“偶然性成功”。郭平回忆说：“（那时）华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。 正是看到了这种偶然性成功和个人英雄主义给公司带来的不确定性，任总在 1998 年引入 IBM ，开始了管理体系的变革。”

1998 年 8 月，华为与 IBM 的合作项目“ IT 策略与规划”正式启动。大约 50 位 IBM 管理咨询顾问进驻华为，华为组建了一个 300 人的管理工程部配合 IBM 顾问工作。

任正非回忆说： “从 1998 年起，华为投入数十亿美元，邀请 IBM 等多家世界著名顾问公司，先后开展了 IT S&P 、 IPD 、 ISC 、 IFS 和 CRM 等管理变革项目。变革的指导方针，是‘先僵化、再固化、后优化’。 僵化 是让流程先跑起来， 固化 是在跑的过程中理解和学习流程， 优化 则是在理解的基础上持续改进，我们要防止在没有对流程深刻理解时的‘优化’。”

针对执行中的抵触情绪和修改企图，任正非明确指出： “我坚决反对搞中国特色的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要消化吸收西方成熟的管理经验。”

他总结道： “华为之所以能取得今天的成绩，就是因为十几年来认认真真、恭恭敬敬地向西方老师学习科学管理，真正走上了西方公司走过的路。 这是一条成功之路、必由之路，我们还要沿着这条路走下去。”

以营收计算， 2013 年华为超越爱立信成为行业冠军，此后持续扩大领先优势，并大举进军国际同行们放弃的 C 端业务，如今，华为几乎被人当成了一家手机公司，虽然它 C 端业务的收入只有 B 端收入的一半。

中海油和华为的故事是那么的不同，但一个是国企一个是私企，对比这种不同有意义吗？

有。因为 国企控制着金融保险、能源电力、电信、民航、装备制造、航空航天、铁路公路港口等国民经济的核心部门，掌握着全社会一大半的信贷资源，国企的定位对错、效率高低，直接决定中国经济的质量，并影响你我的切身利益。

国企改革改了快四十年了，建立这套体系也不过花了三十年。 几十年来，官员们出国做了无数次考察、学者们写了无数份报告、党政部门通过了无数次决议，但始终未能解决最基础的问题，就是把企业当企业来办。用国务院国资委首任主任李荣融的话，国企应该是一个经济组织而非政治组织， “不管是什么所有制的企业，要想搞好，都必须遵循企业发展规律。”

李荣融是退休三年后，在 2013 年秋天接受我们专访时说这番话的，他说他任内最看重的工作是在央企建立董事会制度，因为要推进国企市场化，推动政企分开，董事会制度是最好的“抓手”。而他最担心的事情，就是政企分开又走回头路。

三年之后，不少央企的董事会都变得形同虚设，党委会成了最高决策机构，党管干部升级为党管企业。

国企改革就是这样不断的兜圈子。 1993 年的中共十四届三中全会就已把建立现代企业制度作为国企改革的目标，并对现代企业制度下了定义—— 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。

其实不用说很多，什么叫政企不分，什么叫现代企业，打开中海油和华为的网站一目了然。下面这两张图分别是两公司2016年12月2日上午的首页：