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【前言
】
目前，中小鞋企中普遍存在的问题有：分工不清、责权不明、流程不畅、基础管理工作混乱、质量意识薄、生产效率低、工艺水平不高、员工士气低落等问题；造成产品竞争力低下，产品质量投诉多......
王勇均
来源：裘丹娜 - 《企业技术开发旬刊》
目前，中小鞋企中普遍存在的问题有：分工不清、责权不明、流程不畅、基础管理工作混乱、质量意识薄、生产效率低、工艺水平不高、员工士气低落等问题；造成产品竞争力低下，产品质量投诉多，生产交期长或不准时等制约公司扩大经营或面临生存的问题。
如何建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套现代科学管理体系，明确行为规范和协调关系，确保公司健康、长期、稳定地发展，成为广大中小鞋企急待解决的问题。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，
制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，
建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，
把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化，才能实现管理的科学化。
当然，在我们中小企业，工厂已经建立，产品已经生产销售，三部曲第一步已算完成，我们现在要解决的是第二步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系，或者说是完善第二步。建立或完善第二步前提是第一步，但基础不是，基础是我们建立的各种管理制度，并且是能够确实执行的，能够无障碍贯彻落实的。
从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题
：
工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术、管理、工作这“三大”标准的有效协同和持续改进；标准与执行“两张皮”问题很难避免。
在这方面，尤其是刚推行制度时，要向海尔学习，一开始制度不能制定的太多，要制定大家能够理解，实能够落实下去的制度和规定。
1984年张瑞敏到青岛电冰箱总厂走马上任。张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
在之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。
所以，
当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。没过几天，厂里有一个员工偷东西，上午十点钟被抓住，十一点钟厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用，员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。此后，十三条“军规”都得到有效的执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。
所以，
企业对待制度的制定和推行要极端重视，要作为企业工作的重中之重
。
企业标准化工作是一项系统工程，要取得好的成效，认识是前提，队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。要做好企业标准化工作，企业首先成立企业标准化工作领导小组，任命管理者代表，应设立标准化专（兼）机构——标准化办公室，实行“一把手”工程，配备专（兼）标准化人员，努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作，使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、明确标准细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际，规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。
标准化推行要依据以下两条主线进行推进：
一、工作流程标准化
以PMC体系打造为主线，将公司从接单开始，物料采购、仓库管理、车间各工序生产、发货，整个产品流程串联起来。
具体规定：
（1）、客户订单评审或预测
（2）、采购计划及物料管控管理规定
（3）、仓库物料进出管理和账目及时更新管理规定
（4）、生产主计划、周计划、日计划制定
（5）、计划达成率的考核规定以保证生产进度
（6）、生产异常处理规定
（7）、发货计划管理规定
二、产品质量标准化
打造产品质量体系，保证产品合格出货。
具体标准有：
（1）、产品技术标准
（2）、原材料检验标准
（3）、产品工艺标准
（4）、员工作业标准、
（5）、产品各工序质量标准
（6）、产品搬运与包装存储标准
要注意，
制定标准化不是闭门造车，找几个高管和中层管理人员就可以制定各种标准，必须发动一线工作人员共同参与
：
•标准化的作用是要把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
•尤其是生产一线的老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
制度制定了，工作流程完善了，技术资料完备了，要想把这些东西让员工执行，还有很长的路要走：
（1）、参与制定文件的一线人员要经常树立榜样，让他们带动周边的人去执行
（2）、公司要大力的宣传，要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式，突出抓好员工素质的提高。
（3）、进行考核。建立起的标准体系是否发挥作用，关键在执行。为保证企业建立的标准体系持续有效运行，企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制，查明和消除不合格的原因，采取纠正措施，防止不合格再发生。持续改进应按照P－D－C－A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩，确保各类标准得到有效执行。
到这个地方，很多管理人员心里还是会有疑问：是不是有了这些动作，标准化就能推行，员工就能接受，就能执行了？
答案是不确定的，因为有了这些动作，管理人员能坚持多久也是不确定的！
所以了解以下
2个人性理论
