十多年前，我在银行工作的时候，分管科技的行领导提出了一个大胆的想法，将负责电子银行开发的IT团队，大约二百多人前置到电子银行部，要求我们IT部门给出意见。经过讨论，大家认为条件不成熟，担心影响整体IT的协同能力和相关系统的运行稳定性，没有积极响应领导的提议，这件事情就放下来了。多年后领导退休，在一次聚会活动中，老领导提起了曾经的IT队伍前置设想没有实现，影响了行里电子银行业务的发展速度，认为这是其分管IT工作中感觉最遗憾的事情，并对我当时没有支持其想法，提出了委婉的批评。
其实自己早就开始后悔没有听从老领导的意见了。先是感觉到行里推出的互联网服务与互联网公司产品相比差距越来越大，后来当我从IT部门调到产品创新部门后，更加深切感受集中式的IT开发服务难以适应互联网业务快速发展的需要。IT部门为确保自身系统安全稳定运行的需要，采取按部就班的瀑布式开发方法，没有敏捷开发和快速叠代，不能为业务部门应对激烈市场竞争环境提供强有力的支持。领导在国外看到很多银行采取了IT队伍前置的做法，取得了非常好的效果，提出这样的设想是有依据的。
之所以当初没有支持领导的想法，是因为过去行里一些部门自己有IT队伍，并单独搞自己部门的一套IT体系，造成与行里系统之间无法对接互联，IT基础设施和技术人力资源不能共享，其自身的应用开发也处于封闭和缓慢的状况，影响行里整体的信息化建设水平。经过很长时间的努力，好不容易将这些IT系统和队伍统一管理起来了，担心重蹈覆辙。另一层很重要的反对原因是我们怕IT队伍前置后，IT部门在行里的地位会因此受到影响。其实只要在IT队伍前置的具体操作过程中做出恰当的安排，就不但可以保证IT整体水平，还能够持续提升IT部门在企业中的影响力。
一、IT队伍集中对业务发展起到了非常关键的作用
多年前很多公司开展IT应用的初期，容许有IT需求的职能部门自己建立IT队伍，快速部署IT应用。这一模式带来整体公司IT架构的不统一，企业内各应用相互之间分隔独立，机房设备和技术人才等资源无法共享。有时候会因为其中某一关键IT人员的离开，严重影响该部门系统的后续开发维护工作。随着网络技术应用的需求增加，各自为政的IT系统无法适应互联互通的业务发展要求，该模式也逐渐被淘汰。
各个公司逐渐采取了集中式的IT管理模式，成立了专门的IT部门，负责整个公司的IT服务。这种模式让IT专业人员集中在一起工作，相互学习交流，也方便针对IT人员特点确定统一的管理规范和薪酬待遇。通过建立统一的IT基础设施和统一的应用体系架构，实现企业资源的共享，也保证了企业内部部门之间信息系统能够互联互通，支持企业内的流程再造和产品创新。IT人员在企业中是一个特定群体，有着独自的利益和独立的影响力。
随着IT在企业中的广泛应用，一些部门越来越依赖IT。各项工作中都需要IT部门提供支持，使得与IT部门之间出现大量协商事项，带来许多沟通成本。IT部门因自身服务的部门对象较多，无法完全满足各个部门的需要。一些依赖IT支持的部门，为确保自身业务的快速发展，减少沟通成本，迫切要求拥有自己的IT团队，与自己一起开展工作，共同面对市场竞争。
随着IT教育的普及，市场上具备IT技能的人才越来越多。IT相关工具越来越丰富，使用IT的技术门槛也越来越低。很多业务人员在大学中就已经掌握了IT基础专业知识，只要容许并提供相应的环境就可以开展IT开发相关工作。业务部门可以招有其业务专业背景并掌握IT技能的人员在其部门中工作，也可以找来IT专业人员，培养他们的业务知识，形成一只IT专属团队，利用公司的IT共享资源和工具，快速进行应用开发。
这有点类似英语翻译，改革开放初大多数公司只有少数部门有需要。这些部门就会自己安排招聘和培养翻译人员。随着公司对外交往的增加，企业中有翻译需求的部门会越来越多。各个部门的翻译人员任务并不饱满，对外交往的水平也参差不齐。为了降低成本和统一对外交往，企业就会建立外事部门，将外语专业人员统一在一起管理，为整个企业各部门提供服务。随着对外交往的越来越频繁，以及掌握外语人才的大批涌现，各部门非外语专业的人员自己就可以开展翻译工作，但企业仍然有统一的外事部门集中管理并提供服务。
二、IT队伍前置是业务快速发展的需要
IT队伍集中管理使用可以让IT 人员有专业归属感，便于相互交流和培养锻炼，明确自己的职业发展道路。IT工作与企业的业务部门的工作有很多差异，可以通过建立单独的IT薪酬和考核体系，起到调动其积极性的作用。集中管理便于开展技术指导和规范要求，质量比较有保证，便于开展互联互通业务。IT可以服务多个业务部门，相关人员可以轮换，实现相互备份替换，可以形成规模效益。
IT队伍集中管理也带来了一些不利的因素。首先IT人员容易形成封闭的专业集体意识，只关心自己开发进度和生产运行稳定的专业目标，容易忽视所服务企业业务目标的达成。IT与业务之间目标不一致会引起双方的冲突，业务部门感觉不是自己的队伍，不能为自己分担压力；IT部门则感觉业务部门总出难题，甚至有时还成为业务发展受阻的替罪羊。
由于企业IT资源有限，使用时需要经过严格的审批，繁琐的流程造成资源配置效率很低。对于审批通过安排好IT开发资源的项目，因市场的变化，带来需求的反复调整，让IT部门的工作常常无法按计划完成开发任务。业务领导对工期延后不满意，认为耽误了业务发展。IT则感觉很委屈，认为业务部门根本没有想好要做什么，就潦草安排立项，造成需求反复变更，开发工作无法顺利开展。业务部门并不认为IT部门的工作已经尽力了，反而认为他们工作不主动，支持不到位。冲突的结果是双方各自划定界限，相互寻找对自己有利的证据，证明自己没有错误，而真正需要大家共同关心的企业市场竞争目标则往往被忽视。
随着金融企业相互竞争的愈加激烈，业务越来越依赖技术作为其创新发展的支撑手段，双方必须肩并肩共同战斗。我现在所在的公司就安排部分IT开发人员，前置到对IT依赖度高的互联网、客服和电销中心等部门，经过二年多的实践，各方反映效果很好，IT服务效率和企业IT应用水平均有明显提升。以互联网中心为例，去年根据业务快速叠代的需要，开发投产了一百多个大小版本，有力提升了业务竞争能力，网上销售业绩增长8倍。
IT开发人员前置以后，业务部门自己掌握IT人员的管理和使用，大家是一个部门的，虽然专业上有不同，但属于一个团队组织，有共同的部门考核目标追求。只要市场有需要，业务方面就可以迅速安排IT人员开展工作，IT人员也可以提出建议，出现问题或困难大家一起想办法解决，成功和失败都是整个团队的事情。双方目标一致，团结一心，减少了沟通成本，提高了工作效率。
IT开发人员前置也会带来一些不利的影响。业务部门的领导因对技术掌握有限，无法在专业技术方面进行指导；IT人员进入到某一业务部门后，其流动受到一定限制，容易对未来的职业发展产生困惑；因IT人员在不同部门，相互间的交流学习存在障碍，对其专业技术能力的快速成长带来影响；容易形成封闭的技术体系，造成技术孤岛；不利于形成开发成果的共享，不利于标准规范的建立和执行；容易忽视质量和生产安全管理，造成生产隐患。这些问题可以通过采取必要的管理措施给予解决。
三、IT队伍前置需要做好配套的安排
统一的IT部门必须保留，其肩负着IT战略制定、架构管理，安全管理，应用管理等职责，同时提供共享基础设施建设运维，应用开发团队服务。企业所有部门使用的机房、网络、软硬件和运维等基础平台服务仍由IT部门集中管理提供。通过这样的安排既能够共享资源，达到规模效应，同时也可以确保基本的IT运行生产能力。
形成矩阵式管理模式，业务部门和IT部门对前置的IT开发团队双线管理。业务部门对队伍的日常工作管理负责，IT部门则要对相关技术架构、规范和安全等方面有充分的管理权限。可以安排让IT部门对前置IT 人员中的团队领导或关键岗位人员有一定比例的考核权。
要挑选对IT开发需求比较多的部门实施IT队伍前置。若业务部门IT需求有一定规模、自身业务独立性较好，且对信息系统建设响应实效有较高要求，采用IT队伍前置的效果就比较明显。对于IT需求有限的部门，前置效果因规模不够而无法体现，可以继续采用IT部门提供集中服务的模式。
IT部门要不断检查IT规划、架构和标准的执行情况，安排培训和交流。对于不符合要求的情况，要能够一票否决，限期整改，确保企业技术上是一个整体。要鼓励大家研发能够共享的插件程序和工具，安排新技术的学习研究和试用，发挥整体技术优势。
开展IT队伍前置工作一定要做好动员和准备工作。首先要尽可能保证IT人员原有待遇水平不受影响，并使其能够看到未来更好的职业生涯发展前景。要谨慎安排前置工作，先进行必要的试点，取得经验，也形成口碑，让业务部门和IT人员看到这样做的好处，增强信心，再逐步根据需要进行推广。要不断检视前置效果，发现并解决存在的问题。
前置后的 IT开发人员一开始可能会有些不适应，领导变了，要求也会不一样。原来与业务的关系是部门之间的关系，现在是一个部门内的同事关系。原来业务必须说清楚做什么，才会去考虑怎么动手实现，现在是自己要针对部门的目标制定工作安排。一些IT专业的资深员工养成了外包公司思维，缺乏主人翁意识。必须积极引导他们转变角色和思想，主动在业务部门中承担责任和任务。对于不能适应前置工作安排、不能达到相关工作要求的人员要迅速做出调整。
