这是我在2021年的一次新尝试，希望通过15分钟时间，大概不到一万字的文章来分享一本英文书的精华，每篇文章会分为数个片段，称之为重燃时刻，这样更适合碎片化阅读，整个计划我称为重燃时间，文章内容都是尽可能按照书中说法为主，不带预设，观点大家自己判断。先预设50本书吧，今天是第五本，实现了10%的小目标。欢迎指正，更欢迎转发和加入。
0x05：Think Again
by Adam Grant | Feb 2, 2021
Viking
| 320 pages
从本书中你将学到：
为什么错了也没关系。
如果你和一个讨厌的同事辩论最后却输了，或者家庭聚餐时没能让顽固的叔叔相信，你对某个话题的看法才是合情合理的，那你可能会反思：要是我更睿智一点，那就能赢了。也许你还会暗暗发誓要锻炼思维能力，提高辩论技巧，为下一次做好准备。
这似乎是一个合理的目标，但万一这个目标本身是错误的呢？万一你真正应该努力的是学会去改变思维，而不是完善已有的想法呢？
这就是以下重燃时刻的重点。你会发现，做出更好的判断，拥有更强的能力，以及赢得更多辩论的关键，不在于你的思维能力，而在于你是否有能力去重新思考。从消除社会中的种族歧视，到说服反疫苗人士，再到更好的团队合作，你会发现当确定性后退一步时，人类却能向前迈进一步。
重燃时刻：在瞬息万变的世界，改变思维是大有裨益的。
2009
年，黑莓智能手机风靡一时。
黑莓公司几乎占领整个智能手机市场份额的一半，从比尔盖茨到奥巴马总统，再到欧普拉，几乎所有人都宣称他们离了黑莓手机不行。
但仅仅五年时间，黑莓公司的市场份额就俯冲到
1%
。
为什么会这样？因为黑莓公司的创始人Mike Lazaridis不愿改变思维。
2007年，苹果公司推出iPhone手机，开始占领市场。而Lazaridis仍旧以为，大多数消费者想要的，只是一部能打电话和收发邮件的手机。他没法想象，世界已经变了，黑莓手机已经不能满足人们的需求。
不过，在你急着评价Mike Lazaridis之前，想一想，你很有可能和他犯一样的错误。
无论是一位商业领袖还是创业者，你很有可能因为自己坚持立场，忠于信念而感到骄傲。
但坚持立场所带来的问题是，当今世界变化速度比以往更快，获取信息的速度也在不断加快。想想看，2011年，每个人平均每天处理的信息量是1986年的五倍。
变化如此之快意味着，仅仅知道如何思考已经不够了。你还需要知道如何“重新思考”，这样才能把新信息整合到你的观念体系和战略中。
那你应该怎么做呢？训练自己像科学家一样思考，是一个很好的开始。
对于自己不知道的事物，科学家“永远”充满好奇，而且他们会一直根据源源不断的新数据来调整观点。科学家做事不是从答案着手，而是从问题开始。他们认真地检验理论，相信证据，而非直觉。如果你是一位商业领袖，要做到像科学家那样思考，那你可以把商业战略当作一条需要去检验的理论。
一项针对意大利初创公司的研究发现，能够科学地看待公司发展的创始人能获得更多收入，赢得更多客户。研究人员总结认为，有科学思维的企业家之所以更加成功，是因为当出现问题时，他们更有可能调整自身商业模式。
重燃时刻：你可能都无法意识到哪些事情是自己不知道的。
对我们大多数人来说，最大的盲点是并不擅长的事情。
听起来可能有违直觉，但是无数研究已经证明，在逻辑推理和幽默感测试中得分最低的人，最容易夸大自己在这些方面的能力。
更糟糕的是，如果你错误地相信自己擅长某事，但实际上并不擅长时，你就不太可能去提升这方面的技能。一个关于情商的研究发现，情商最低的那些人，不仅认为自己的情商比实际要高得多，而且也最不愿意接受培训来提升情商。
因此什么能照亮盲点，让我们意识到自己的能力不足呢？谦逊。
如果你保持谦逊的态度，愿意承认很多事情是你不懂的，那样就能敞开心扉学习新鲜事物，变得更有能力。也许你会担心谦虚的心态会削弱自信，但实际上谦逊和自信并不是互相排斥的。
自信代表相信自己，谦逊则代表你会去质疑自己有没有使用最正确的方法。那些最成功的人相信自己最后一定能实现目标，但同时他们很谦逊，想知道自己是否采取了最佳方法来达成目标。
另一个照亮盲点的方法是好好享受一场辩论。当我们争论到底谁对谁错时，我们就有机会去改变观念和做事方法，也能把事情做得更好。
也就是说，首先要明确什么是正确的冲突类型。人际关系型冲突(Relationship conflict )不仅涉及意见分歧，还涉及情感和个人憎恶。而在任务型冲突(task-based conflict )中，争论的是到底应该采取哪些策略和方法来达成目的。
在研究硅谷的技术团队时，本书作者AdamGrant发现，表现最优异的团队经历过适量的任务型冲突，尤其在项目早期。这种冲突通常是关于如何更好地推进项目。但重点是，这些团队从来没有多少人际关系型冲突，团队成员之间相处和睦，尽管各有各的行事风格。相反，表现最差的团队在项目中极少有任务型冲突，但有很多人际关系型冲突。这些团队的问题就是，成员之间彼此厌恶，以至于工作中不愿意碰撞思维。
重燃时刻：最优秀的谈判者通过三个关键行为改变别人的想法。
如何说服别人相信你才是对的呢？
以前，
Grant
认为说服的艺术在于一口气摆出证据，证明对方错了。
不过他逐渐意识到，谈判和辩论并不仅仅在于用逻辑打倒对方。
第一，最优秀的谈判者会找到和对方的共同点。
我们大多数人对待辩论和谈判就像参加拔河比赛一样，以为用足够多的理由证明我们才是对的，那就能把对方拉到我们这边来。但是最有技巧的谈判者对待辩论更像是跳舞。他们清楚时不时也要往后退一步，这样对方就能前进一步。所以，普通的谈判者总是用各种理由武装自己，表示自己是对的，对方是错的。而最优秀的谈判者不会忘记提到双方都认同的事物。
所以当你下次参加谈判时，要记住并不需要每一场都打赢。有时同意对方的一些观点，找到双方的共同点，反而能更好地把他们争取过来。
第二，优秀的谈判者会利用更少的论据来争取更大的赢面。
我们通常把辩论想象成双方各自站在天平的两端，如果你放上足够多的论据，天平就会向你这边倾斜，你就赢了。但是最优秀的谈判者不会只顾着堆砌论据，他们会选择更精简但更有力的论据。那是因为他们清楚，较弱的论据反而会削弱那些有力的论据。如果辩论中你罗列了很多论据来支撑论点，那么对方就会攻击那些最薄弱的论据。一旦对方能否定你提出的一些论据，那么要否定你的整个论点就容易得多。比如，一组研究人员着手去说服校友给母校捐款时发现，给出两个捐款理由时，捐款人数只有给出一个捐款理由时的一半。
第三，普通的谈判者更像是传教士和检察官，而最优秀的谈判者则更像是---你猜对了---科学家。
面对谈判对手，最优秀的谈判者体现出科学家般的好奇，而不是只顾着宣扬自己的观点或者无情地攻击对方的观点。他们会问一些问题，比如“你是说我的提议中真的没有任何可取之处吗？” 事实上，研究表明最优秀的谈判者在表达观点时，20%的情况下会用一个问题结尾。而一般的谈判者只有10%的情况下用问题结尾。
重燃时刻：即便是最无知的想法也能被改变。
1983
年，黑人音乐家
Daryl Davis
开始和
3K
党成员对话。
他的使命就是让美国种族歧视最严重的人转变观念。
从那以后，
Davis
成功地说服很多
3K
党成员去重新思考种族主义并且脱离
3K
党。
一位前
3K
党成员甚至请
Davis
做自己女儿的教父。
从
Davis
的成功中，我们可以学到一种消除偏见的方法。
所以，怎样才能转变人们的偏见？从Davis与3K党成员接触中，他发现其中最有效的一个方法就是让他们意识到，这些偏见是多么的武断。
在和3K党成员的对话中，Davis探讨了一个观点，即他们的种族歧视通常只是意外的产物。他问那些成员，假如出生在其他家庭，他们的观点会是怎样？如果出生的家庭没有积极维护白人至上主义的传统呢？通过鼓励3K党成员反思他们种族歧视的根源，Davis引导他们发现，自己的想法是建立在有缺陷的基础上的。这就打开了心门，让3K党成员质疑种族歧视，最终改变想法。
在另一个截然不同的场景中，Grant发现了类似的现象。他当时研究的是洋基队和红袜队这两个互相竞争的棒球队粉丝之间的敌意和偏见。洋基队粉丝通常认为红袜队粉丝令人讨厌，好斗又傲慢。而红袜队粉丝对洋基队粉丝的看法如出一辙。
为了化解两队粉丝之间的矛盾，Grant让这些棒球粉丝写一篇文章，主题是他们对对方球队粉丝的厌恶有多大的随机性。他让洋基队粉丝想想，如果出生在一个支持红袜队的家庭，那很有可能从小开始就支持红袜队。写完这些文章后，两队的很多粉丝都改变了自己的看法。他们承认，意识到了以往的偏见态度是愚蠢和错误的。
简言之，如果你想让别人重新考虑他们的偏见，只告诉他们为什么那些想法是错误的还不够。其实更好的做法是，让人们意识到，他们坚信不疑的观点其实都纯属偶然。
重燃时刻：问出正确的问题，你就能说服他人。
听上去也许有点奇怪，但是有时候让人们重新思考的最好方法就是采访他们。
2018
年，在加拿大魁北克的一家医院中，一位名叫
Marie-H
é
l
è
ne
的年轻母亲拒绝改变想法。
她是一位反疫苗人士，不希望她的早产宝宝
Tobie
接种麻疹疫苗。
产科病房的工作人员知道，只有一个人也许能帮上忙。这个人就是Arnaud Gagneur博士，作为疫苗拥护者，他的工作中有很多关于重新思考的深刻洞察。
在Marie-Hélène的案例中，Gagneur用到了“动机性访谈”(motivational interviewing)这个方法。
动机性访谈可以有效帮助人们改变对一切事物的看法，不管是疫苗接种，戒烟，加强锻炼还是戒赌。
那么具体是怎么做的呢？首先要意识到，让人们自己找到重新思考的理由，比你直接给他们理由更加有效。
对于被采访者的想法，采访者先要保持谦逊和真正的好奇，并且探索如何能激励他们改变主意。所以在和Marie-Hélène对话的一开始，Gagneur就提出了一些开放性的问题，了解她对于麻疹疫苗的看法。然后Gagneur继续提问，看她对于不给Tobie接种疫苗的潜在后果有什么认知。
通常当我们想说服别人时，会滔滔不绝说个不停，而动机性访谈则强调聆听。在和Marie-Hélène交谈的过程中，Gagneur并没有跳出来反驳她，而是表示他能理解她对于疫苗的担忧。这种认可别人的观点和感受的做法被称为“反思性聆听”（ reflective listening）。
在访谈的最后，Gagneur强调，Marie-Hélène有绝对的自由来决定是否让Tobie接种疫苗。当人们拒绝重新思考时，可能并不是因为他们不同意你的观点。相反这通常是因为，他们想要捍卫自主选择的权利。因此至关重要的是，让人们知道，他们有能力做出改变，但同时也有自己做决定的自由。访谈后，Marie-Hélène决定让Tobie和她其他的孩子接种疫苗。不需要谁再去说服她。
重燃时刻：如果人们认为一件事是非黑即白的，那么他们重新思考的可能就越小。
2006
年，
Al Gore
推出一部关于气候变化的获奖纪录片：
难以忽视的真相
(
An Inconvenient Truth
）
。
这部纪录片影响深远，促使政府、企业和个人开始保护地球。
但
15
年过去了，这场环境保护运动在改变美国人对气候变化的看法上，取得了多少成功呢？
也许并没有那么成功。
到
2018
年，只有
59%
的美国人认为气候变化是一个严重的问题，
16%
的美国人觉得这根本不是个问题。
因此从环保人士成败参半的努力中，我们能学到哪些经验来让人们重新思考呢？
像Gore这样的环保人士通常把气候变化的辩论定型为，人们必须同意双方之中某一方的想法。
正方是科学家和“真相”，反方则是“气候变化否定论者”和他们大胆的论断。但如果你想让人们重新思考，这种非黑即白的做法是行不通的。这样的定型限制，会让我们掉入“二元对立”（binary bias）的陷阱。当我们寻求清晰答案的时候，就会把很多复杂多样的观点暴力简化，归为非此即彼的两极。
事实上，大多数美国人并没有很坚定地支持气候辩论的任何一方。对于气候变化，很多人要么只是稍微关注，要么完全不在意，或者持怀疑态度。但是把这个话题演变成“说出真相的人”和“否定论者”之间的对决，环保人士是在逼人们站队。
