梁老师 15018431136（微信同号）
如果我们认可中后台部门应该考核效能，那么对企业的各类部门进行全面的效能考核也就没有了障碍。从逻辑上说，前台显然更应该考核财效。谈到这里，我们有必要讨论一个更贴近实践的话题—如何将效能考核落地为实操？第一步，找到关键效能指标。
效能指标组内的指标存在联动关系：从宏观上说，人效指标对财效指标有明确的驱动作用。在前面的章节里，我们已经披露过穆胜咨询2020年的研究，在有互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效同向变动4.33个单位。从微观上说，人效指标内部或财效指标内部也有明确的联动关系。总之，我们可以在效能指标之间形成因果链条，并找到最关键的效能指标，作为主考核指标。
其实，这一步就是在把每个部门（尤其是中后台部门）当作一家公司，来解构它们的生意逻辑。前台业务单元的经营属性自然不必多说，奇妙的是，如果你把一个中后台部门看作“公司”，就会发现它们在经营上的诸多规律，从而有可能找到支撑前台作战的关键效能指标。
第二步，找到关键效能指标的MID（most important drivers，关键驱动因素），摸索出因果链。
这一步是把每个部门看作一家公司，开始深入业务细节，而不仅是停留在生意层面。只有基于业务逻辑的干预动作，才能提升效能；或者说，效能只是一个结果，只有在业务场景中考虑效能的价值链，才能溯源，找到MID。
根据穆胜咨询的经验，每个部门的人效几乎都有巨大的提升空间。只要瞄准主要的业绩产出目标，投入适配的人和资源，高效能是必然的。换句话说，任何一个“打法”上的调整，都可以带来效能提升上的收获。
我们还是以几个中后台部门为例来论证这个观点。
举例来说，供应链部门可能因为调整建队思路，向若干前台业务单元派出业务伙伴，以获得更精准的一线需求，形成更精准的一线交付，从而提升供应链支持的效能。
再举个例子，研发部门可能因为调整研发排期，将资源优先投入某个“性价比”更高的研发项目，使得对前台业务单元的支持力度更大。当然，它也可能选择优先投入某个长期研发项目，以实现后期的价值井喷，同样可以对前台业务单元的支持力度很大。这里，就是一个生意视角的投资了，研发部门负责人如果做到这个水平，他就是一个“小老板”。
当然，一般水平的中后台部门在现有组织模式下都有各种限制，做到这几点调整并不容易，这既是挑战也是潜力。
第三步，将“效能指标+ 驱动因素”放入效能仪表盘（efficiencydashboard），并设定基线（baseline）。
当我们找到了效能提升的因果链后，就可以将因果链上的每个指标抓取出来，再分配权重和计量方式，形成一个效能仪表盘○一。当然，指标要能够得以应用，必须有baseline。有了baseline，才能判断指标的数值多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能计量出指标的得分。这里，我们有必要对baseline 设定的方法进行明确。
一是经营逆推法。设置baseline，是为了确保这条以效能为终点的因果链能正常运转。所以，每个指标的baseline 应该主要以下一环节的交付为标准。例如，为了达到公司的经营业绩，需要生产部门达到什么样的财效标准，这就形成了财效baseline。再如，为了达到生产部门的财效baseline，需要其达到什么样的人效标准，这就形成了人效baseline。而后，每个驱动因素也可以推导出baseline。
二是趋势外推法。在因果链逆推的基础上，还应该考虑部门的实际情况，有的部门现有水平较低，根本无法达到按照经营目标设定的baseline。此时，就需要更换思路。
三是标杆基准法。考虑企业是在竞争环境中，基于经营目标逆推的效能baseline 可能还要考虑对标竞争对手。这本身就是个难题，如果无法突破，可能会导致baseline 不准。
第四步，根据效能仪表盘的结果，进行中后台部门激励。
最后一步最容易出错，必须提醒。前台的奖金分配方式相对简单，从它们创造的经营价值中划定分成方式即可；但中后台的奖金分配方式就很容易掉入陷阱，在现实中，粗暴地划拨奖金，再简单地按照效能高低来分配的案例屡见不鲜。我们应该明确两点：
其一，中后台部门的奖金池不是预算划拨的，而是来自公司盈利（处于战略亏损期而盈利不佳的部门，可以考虑股票/ 股权增值收益、战略损益等计量口径）。奖金作为薪酬的重要部分，其源头应该还是来自前台经营单元打到的粮食。而形成中后台奖金池的方式，要么是映射，要么是嵌套、要么是互锁……这里有若干种技术处理方法。总之，中后台必须和前台目标一致，前台没有赚到钱，中后台表现再好也没用，不能鼓励大家“不在一条船上”。这一点，不少中后台的朋友可能会有异议，但如果你是老板，就根本不会出现异议。
其二，中后台部门之间的奖金分配，不应该僵化套用效能考核结果。由于各个中后台部门的效能指标不同，所以不能按照锦标赛的模式对贡献进行排名，并依次发放奖金。至于如何衡量贡献，效能结果肯定是重要因素，但不是全部因素，对于效能结果的使用，应该经过有技术含量的数据处理。
如果您对人效管理感兴趣，欢迎添加下方微信与我们沟通交流。来源：本文节选自《人效战略》 穆胜 著，经机械工业出版社授权原创发布。
