中国路桥深化改革创新，激发高质量发展新动能

一是完善管理体系。自改革推 进以来，结合企业国际化发展实际， 持续健全涵盖选人用人、劳动用工 和薪酬分配等内容的制度体系。搭 建员工境内外双向交流管理平台， 明确普通员工、境外财务负责人、所 属经营单位负责人的任职期限，近 三年年均轮岗率19.19%，年均轮岗 约208人次。二是强化执行力建 设。按照改革推进计划，聚焦高质 量发展执行力建设，强化落实《中国 路桥经理层任期制和契约化管理办 法》《公司领导班子副职综合业绩考 核办法》等管理办法，真正发挥人力 资源制度“指挥棒”效用，选人用人 工作更上台阶。三是提升市场化用 工水平。对标世界一流企业，修订 印发《全员劳动合同实施细则（修 订）》《先进单位和先进个人评选表 彰活动办法》《员工请休假管理办 法》《员工出国工作期限及休假管理 办法》《干部人事档案管理办法》等 5项制度，设立人才逐级成长的金 字塔型海外项目经理库，通过1.1倍 岗薪、与项目标后预算挂钩的绩效 体系、项目经理序列资格津贴等激 励措施，市场化盘活内部项目管理 人才资源库。

一是抓牢干部队伍的“牛鼻 子”，切实畅通“能上能下”通道。中 国路桥党委坚持任人唯贤、事业为 上用人导向，抓住变革契机，优化班 子结构，始终推进领导干部“能下” 的调整力度。坚持以任期制契约化 管理为抓手，释放经理层成员干事 创业活力，目前涉及国资委备案的 43家企业的60名经理层成员，均完 成“两书一协议”签订。坚持开展驻 外机构、总部部门、事业部岗位公开 竞聘，并开放海外年轻干部人才库 岗位，重点选拔海外一线35岁及以 下的青年骨干，为干部队伍注入踊 跃奋进的年轻力量，鼓舞奋战海外 的青年敢为有为。二是激发全体员 工内在活力，扎实落地“能进能出” 政策。坚持抓牢校园招聘“关键 点”，把准社会招聘“着力点”，找准 海归人才招聘“切入点”，不断提升 人才引进成效。坚持通过观察“出 口”反哺运营，持续开展离职访谈常 态化工作，系统性地整理退出人员 原因、离职材料，找寻深化提升运营 管理的“突破口”。坚守“三定”改革 工作成果，把牢总部编制关口，稳固 总部“瘦身健体、提质增效”改革目 标，切实提高运行效率。三是重视 绩效与薪酬强兑现，坚决营造“能高 能低”氛围。严格执行“业绩升、薪 酬升，业绩降、薪酬降”的工资总额 管控要求。在工资总额的内部分配 上坚持“以业绩论英雄”，主要参考 各单位经营情况以及职工人数等因 素，将工资总额向生产经营单位、业 绩突出贡献单位倾斜。四是把稳机 构坚实支撑，灵活实现“能增能减” 局面。持续推动事业部实体化改革 规划落地，根据各事业部的功能定 位、业务特色及改革目标，“一部一 策”编制并实施实体化改革方案，以 优化服务、提升价值创造能力为目 标，推进落实市场化经营机制，打造 生产经营实体，增强事业部发展活 力和竞争力，推进高质量发展。

中国路桥绷紧改革弦，以干实 事、谋实招、求实效的坚定态度，深 度剖析改革进程中存在的痛、难点， 对症下药、步履坚实，将改革精神转 化为内在核心竞争力，赋予企业强 劲动力开启新征程。一是探索中层 退岗模式。针对中层干部职数问 题，探索中层干部到龄退出现任职 岗位的可能性，使富有经验的老员 工脱离管理工作捆绑，更好发挥其 专业经验为业务发展保驾护航，同 时为年轻干部提供更多锻炼空间， 勇毅面对新时代新挑战。二是精绘 人才画像蓝本。针对年轻干部占比 问题，继续推进人才画像工程，以项 目经理序列为切入口，遴选具有代 表性的项目管理人才共25人完成 示范性画像，扎牢年轻干部储备信 息基础，保障未来选人用人的人岗 匹配度，同时倡导工程专业人员进 一步为海外项目一线作出贡献。三 是扩大任期契约版图。针对市场化 用工氛围不足问题，把任期制和契 约化管理方式扩大应用到更多关键 岗位，组织中层干部上百余人签订 目标责任状，进一步夯实工作任务， 提振员工创业实干、奋勇争先的精 气神。