世界之窗 | 看美国的互联网+保险

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Oscar成立于2013年，是新兴的个人健康管理公司和保险公司，主要面向个人客户提供健康保险计划。诞生于互联网+医疗的背景之下，Oscar利用互联网的优势大大提高了健康险用户透明度，看病效率，以及用户体验。顾客可以在他们的网站和APP上直观清楚地了解医疗服务种类与保险报销范围，享受24小时免费电话问诊，免费基本诊断，免费非专利药品等各种服务，病例和药方变得触手可及。这个新兴公司正在把保险公司从单纯的“理赔者”，变成一个给美国人进行健康管理，寻医问药的门户。

与传统保险公司一贯的“看病—付费—寄保单”的流程不同，Oscar把自己定位为一家健康管理公司。他的软件更像是医生版“大众点评”。在选择医疗服务提供商的时候，只专注评分高、医术好的大夫，这样用户可以在就医前自主选择喜欢的医生以及医疗服务。而引流给大夫的患者数量增加之后，Oscar在与医疗提供方的价格谈判方面就变得更有优势。所以从这个角度讲，针对有限的好医生，Oscar反而在市场上占据领先地位。就连纽约最普遍的连锁药店Durane Reade的一名医生都表示：“Oscar与其他保险公司相比服务不差，且更加适合个人用户！”

来自纽约的Amy是服务行业的自由职业者，使用Oscar已经两年了，她给Oscar的评价是：简单，好用，服务透明。她最喜欢的功能是自己一旦有健康问题，通过Oscar App提问之后，医生会在5分钟内打过来。“相比之下，传统保险公司会让你去诊所，诊所里有很多检测，而患者不知道哪些被保险覆盖，哪些保险不覆盖。”于是每次去看病，Amy都要提心吊胆好几天。Amy认为：“医生应该与时具进，连互联网都不常用的医生怎么能指望他了解最先进医疗技术？”作为年轻人，她更能接受使用Oscar的医生。

作为一家新的以互联网为卖点的健康险公司，Oscar Health的会员数和营收增长较快，满足了资本对增长的预期，也符合互联网高增长的特征，成为热门的投资对象。但是，在Oscar锁定个人用户、注重互联网渠道以及健康管理三大战略核心的背后，有两个重要的问题：1）这种模式是否可持续？2）这一模式能否支撑这样高的估值？

首先，个险市场的道德风险非常严重，与团险不同，团险的购买者和决定者是企业HR，整个员工群体的风险是分摊的，员工以福利形式获得保障，没有很高的个人市场上“买了就要用足”的心态。因此，在无法拒保的要求下，道德风险意味着风险越高的人群越愿意购买个人保险。

同时，个险市场看似需要的人群数量巨大，但真的要促使购买行为的发生，其成本会非常高，包括营销成本、客户服务成本等。个人购买的动机很大程度上建立在是否对自己有利上，即使在美国这样保险较为成熟的市场，最健康、看病最少的个人购买保险的意愿也不强，因此即使有强措施也很难让他们改变习惯。

此外，在个人从过去没有保障到有保障的转变过程中，最前期会进入保障的是最需要使用医疗服务的患病者，因此，对于像保险交易所这样的新事物来说，前期几年更有可能大量吸引高风险用户，因此，在从无到有的过程中，需要很长的时间来填充低风险人群，让整个用户池达到风险平衡。这中间需要的时间也就意味着投入，而迫于亏损的压力，保险公司调高保费可能对达到这一平衡更加不利，但也是非常无奈的选择。

最后，如何管控最赔钱的用户。医疗保险赔付比率最高的用户是那些慢病人群，如何管控好这一人群就能避免大额亏损。对于Oscar Health来说，他们也采用了互联网医疗的常用做法，让护士组成的医疗管理团队来监测病人数据，提醒用药和预约复诊以及和Teladoc合作进行远程问诊。但真正的慢病管理并没有那么容易，需要高额的投入以及线下服务的配合，Oscar Health还推出过每天奖励1美元给会员，督促他们坚持运动的计划。但这种贴钱的方式并不持久，显然Oscar Health并没有这个资金实力来长期贴补现金给用户。慢病管理的效果也确实存疑，在短期内还无法体现出来，很难量化，高昂的医疗支出对类似Oscar Health这样的小公司是很大的压力。