【 Tips】做薪酬包之前先看懂这个

 方案一：假设有关联，比较弱，那么通常是老业务给新业务输送一部分人，新业务有一个主体框架的关键人才，老业务补充一部分新兵，甚至可能老业务一定程度上带着新业务跑一段，它是一种构成模式。

方案二：如果新老业务完全不相关，那么收购、并购就要在预算里面，包括去收购某个团队，有的时候可能并不需要收购一个很大的组织，只需要收这个公司下面的某一个小机构，比如：毕马威的审核做得比较好，我就把它审核这部分的人收了，其实只有几I个人，或者收一个小组，五六个人，这是一种很好的人才补充的方案。

【第二种情况：战略投入】

情景： 如果是集团做战略投入，那就要先看清楚战略方向到底有多大，就是蛋糕到底有多大，公司预计投多少钱，一定是先有钱才能有人。

这里区别一个概念，战略投入和财务投入，不一样的，战略投入指对企业未来产生长期影响的资本支出,具有规模大、周期长、基于企业发展的长期目标、分阶段等特征,影响着企业的前途和命运的投资。即对企业全局有重大影响的投资。财务投入值得是资金注入，说的白一点，战略投入的成果还是自己家的，财务投入的成果可能是别人家的。

举一个例子：

XX技术公司要做一个战略投入，投入研发前，需要看市场未来的空间有多大，是不是值得投入，确认投入后，要有一个战略总预算包，包含几年规划、几年投多少钱，先讲清楚。比如今年投五千万，明年投一个亿，再下一年投三个亿，就投三年。

然后看投入产出，战略投入一定是要看投入产出比的，常规下一家公司不可能无休止地战略投入一个东西。

 上面这些大部分是老板考虑的事情，但是人力资源要清楚，下面就是人力资源的事情，首先要基于总规划，拆分今年规划去分析，今年的人到底需要什么样的人，往往战略投入的项目开始往往都是不惜血本，挖行业顶尖的人才。这个团队的投入计划要讲得非常清晰才可以。总的来说第一年的投入很可能都是高端人才，第二年开始投入中低端人才，第三年补齐中间短板。

【第三种情况：平稳发展】

情景：目标业务利润同比上一财年稳步提升

提示：业务平稳发展意味着流程和机制相对成熟之后，你可以用提升效率的方法来降低人的磨合。所以业务平稳发展意味着没什么挑战了，这时候就开始要效率了。

方案：公司会对标行业内最优秀的同类公司的人效产出，然后在此基础上要求优化。

没挑战的时候老板就开始赚钱了，赚钱的时候你的效率就要不断优化，创造更多的利润。上市公司也好、非上市公司也好，非上市公司要利润的，没利润拿什么分红？上市公司没有利润哪有估值，是一样的道理。

 【第四种情况：进入发展瓶颈】

情景：目标业务比上一财年无增长或者下滑

方案：发展瓶颈要看是因为什么造成的，是因为政策因素还是因为环境因素，是因为市场因素还是因为竞争对手的因素。

我们以前在华为有一个很好的模型，叫“五看”，看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会。如果发现，看之后业务还不行，那就让业务释放能力，不一定要砍掉，最好的是人在内部流通，不要动不动就砍人。

第一个部分叫战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点。

第二个部分叫战略制定（SP），3-5年的战略规划，这里面的核心的工具就是我们今天要讲的“业务设计”。

第三个部分叫战略解码，怎么把战略分解成合适的组织KPI和考核的PBC等等之类的。

最后一个部分是战略执行与评估。

本文根据HR实名俱乐部

6月3日上《mapping与人均效能》课程中

张磊老师部分分享内容整理成文

下一节我们将分享《薪酬包的设计技巧》

以上课程可扫码咨询