“很多企业都在学华为的数字化转型，但真正实现成功转型的寥寥无几。我们不禁要问，华为数字化转型的成功经验是否具备普适性？
当前数字化转型有所建树的企业，大多是类似阿里、腾讯这样的互联网企业，也称之为‘数字原生企业’。这些企业诞生于互联网，其业务在数字世界中天生成长，因此‘转型’一词用在这类企业身上并不吻合。但对传统行业企业（即‘非数字原生企业’）却基本适用。
此外，鉴于人工智能对数字化转型的独特作用，我们将数字化称为‘数智化’。
作为一个‘非数字原生企业’，华为在数智化转型方面，包括数据治理方面取得的成绩的确可供中国绝大多数传统行业企业借鉴。
然而，向华为学习不能机械式照搬，更不能断章取义。华为在数智化转型过程中走过不少弯路，目前也存在诸多不足之处。为此，我们需要精准研究华为数智化转型的成就经验与弯路教训，尤其是去伪存真，澄清外界误传，以免对其他企业的数智化转型造成误导。
此系列文章旨在归纳华为数智化转型的经验与教训，在其基础上提炼可供传统行业企业借鉴的数智化转型模式。由于篇幅有限，今天将着重分享华为数智化转型路径部分，后续将持续更新，欢迎关注。”
——侯建英 李平
华为数智化转型的三大阶段
首先回顾一下华为数智化转型的历史。华为数智化转型大体经历了三个阶段，可以分别称之为工具阶段、信息化阶段和数智化阶段（我们以华为LTC领域数智化转型为例，详见图1）。
从工具阶段到信息化阶段可被视为颠覆式转型，因为原有工具在以ERP与Siebel为代表的系统上线之时基本被全面替换。
然而，从信息化阶段到数智化阶段却更多是对原有IT系统的服务化改造，并叠加数据相关的组件。具体原因我们在下一节再详细介绍。
图1：华为LTC数智化转型的历史过程
华为LTC领域在2011年以前大体属于工具阶段。
这个时期的特点是针对不同业务环节开发了众多孤立的IT小工具和“电子流”。
例如，一个合同的端到端管理可能涉及客户信息管理、不同产品的配置器、合同评审等十几个小工具，把这些原本高度关联的业务肢解割裂。
此外，这些小工具采用的IT技术没有统一的标准，工具之间的集成异常困难。
这就需要人拉肩扛，把数据从一个IT系统导入另一个IT系统，耗费了大量人力，同时还经常出现数据错误。
比如在A国，每年因为数据错误导致开票错误，进而导致的税务损失就高达2000万美金。为了改变这一情况，2009年华为引进了Siebel软件包，2011年建设完成isales系统。
i是integrated的缩写，也就是说当时IT的建设目标就是要建设一个高度集成的统一系统，替代原有众多孤立IT小工具。
isales 1.0的交付代表着华为LTC进入信息化阶段。
然而，isales从上线第一天起就一直被诟病体验不好。大系统解决了工具阶段的单打独斗问题，但也带来了新的问题。
过于刚性的统一架构对于多业务场景的适配性很差，尤其是LTC业务。
供应链、财务等业务可以归纳为几种相对标准固定的场景，但LTC则是以客户为中心，不同客户甚至不同项目的场景都有可能不一样。
这些场景不仅多而且业务进行中都有可能发生变化，难以预设。这就要求系统必须具备灵活机动的应对能力。如果业务稍作变动，就要修改整体系统，不仅成本太高，而且也无法快速适应客户需求。
以合同/PO（采购订单）处理为例。
A国的业务模式是先签一个框架合同，但并不明确每种设备具体要多少，什么时候要，这些具体的需求是通过PO传递给华为。华为每年在A国的合同数量不多，但PO数量可以达到10万+。
为解决这些PO以及相关的开票回款等高业务量，华为在A国开发了一套自动化的PO、开票处理系统。类似业务场景在B国也存在，但仅仅因为B国PO颗粒度与A国不同，业务的前后顺序略有调整，基于信息化阶段开发的整套IT系统就需要重新开发调测。
2016年之后，随着服务化架构的广泛应用以及数据观念的不断更新，华为也适时地提出了数智化转型。其主要工作就包括对原有信息化阶段IT系统的服务化改造、数据底座建设以及基于数据的各种应用开发。
上文提到的信息化阶段用IT统一系统解决了集成问题，但却丧失了小工具灵活快速满足客户需求的优势。
这个两难情况一直到微服务的技术架构出现，才找到了相对两全的解决方案。
华为对需要高度灵活场景适配的业务部分进行模块化、组件化、服务化改造，相当于把它们重新做成了“小工具”，但是这些“小工具”——各种服务化的模块，遵从统一的服务化技术架构，实现了轻松的互连与集成。
服务化并不是把信息化阶段取得的成绩替换、废掉，而是把它切割成模块以更方便地应对业务的场景变化。
华为信息化阶段的工作非常扎实，为华为数智化转型奠定了非常重要的基础。而这部分经验在华为的数智化转型经验介绍时往往被忽视，或者只是占了很小篇幅。
但是，如果不把这部分经验也纳入数智化转型的组成部分，进行认真总结和借鉴，只注重华为数智化阶段的转型经验，这类数智化转型就像是空中楼阁，不可能成功。
