郭广昌说，复星集团的全球化，是中国动力嫁接全球资源，也是保险加投资的双轮驱动。
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来源｜湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）
5月15日，湖畔大学校董、复星集团董事长郭广昌给大家上课。他说：“2007年复星在香港上市之后，我们就提出了几个战略优化的方向，也就是说的战略地图。一个就是中国动力嫁接全球资源，第二个就是保险加投资的双轮驱动，在这个战略指导下，我们进行的全球化。”
下文根据郭广昌在湖畔大学课堂的现场文字实录，精选整理。
从去年开始，我们更加聚焦家庭生活的健康快乐富足，作为复星的核心战略，去年我们已经提出C2M模式，我觉得C2M是复星核心要去做的一个商业模式，在这个基础上，今年我们更加强调的是复星要做C2M智造全球家庭的幸福生态系统，在这种指导下我们投了红领、宝宝树，达芬奇机器人，但是更重要的是复星集团不是说从投资的角度，还是复星集团作为一个产业的角度，我们整个要变成一个C2M的生态系统，然后我们要聚焦在家庭生活，我们的战略要不断提升，我们要更像一个生命体慢慢的去成长，今天我们站在这个角度来考虑问题。
战略里面我们最强调的是进化两个字，不断的进化，不断的去提升，第一个进化我们的C2M，我觉得最重要的一个思考是什么呢？以前C端几乎是被垄断的，制造端大量的制造的产品都是低成本为导向，然后大量产能的重复，导致制造端很不值钱。但是M端的话其实日子都不好过，但是这个世界永远有变化，永远是客大欺店或店大欺客。当你是足够强大之后，但如果就是说当你的M端制造端足够好的时候，你也是能够吸引到客户的，所以我自己的感受就像地中海俱乐部，它就成为目的性的消费，有些家庭就一定要去，那么我们感觉到现在情况在发生什么变化？首先，触达C端的途径在发生着变化，我相信触达C端的途径会越来越碎片化，线下触达C端的这种价值也会越来越显现出来。线上触达C端的话也会越来越碎片化多元化，这是对M端的一个好处。那么我相信能个性化满足C端需求的M端会越来越受到重视。
制造是现在时，谁能够把制造做的更好，谁拥有未来，这是我的看法，我们希望是用C端驱动，但是M端发力，所以复星的要发力的是什么呢？我们要敢于在研发上投入，要敢于在品牌上投入，要敢于在C端找到更多的途径去打通。这个不是一个企业的问题，我觉得整个中国下一步的产业改革深化，去核心的就是C2M的，有C端驱动的制造业的重新洗牌重新改造，而这个重新洗牌重新改造的话不仅仅是个M端，不仅仅是说制造它包括设计，包括产业链的重新改造，也就是我们这现在开始互联网对中国产业的渗透，以前是更多触达C端的渗透，但未来更深刻地渗透是产业渗透，而且这个刚刚开始是风口，但这个风口是需要大家有耐心有时间慢慢去抓住的，不是一下子能做得到的。
第二个我想强调的概念就是复星集团聚焦于家庭生活，从家庭的角度来说，其实大家知道中国是最注重家庭生活的，家庭生活是我们整个的消费的核心，所以在C端这一块，我们核心是服务于家庭，不同的家庭在不同的阶段，他的关注点是不一样的，比如说年轻家庭，母婴就是核心，比如说中产家庭这个或者这个到了40岁到50岁这样一种这个年龄的家庭，他更关注于地教育子女的成长旅游等等，老年家庭，你看从健康快乐到健康快乐富足到老年，家庭核心点关心的这两个字的健康，因为现在最关心的健康问题了，各位可能还是更关心别的一些问题。复星要做什么呢？我们的愿景是要以家庭客户为中心，要为家庭客户提供健康快乐富足生活方式的解决方式。
我们希望打造我们产品与服务的闭环，制造中国、全球的家庭幸福生态系统。阿里也在说生态系统，腾讯也在讲生态系统，什么叫生态系统？我查了一下字典，这个生态系统核心组成是几个方面，一个要有水，这个这个土地、空气核心资源，第二个的话要有物种，比如说以前是恐龙，现在是人类，反正就你有核心的这个物种，第三个要有生态链，阿里的生态系统它有to C的所有企业资源肯定是它的核心的资源，然后超级物种肯定是马云，那复星的生态系统是什么，我们就在思考这个问题，那我们要打造我们的生态系统，就是说我们要基于C2M，我们要打造家庭生活服务的很多闭环的一个服务闭环，但又是生态开放的一个体系，那我们的物种不可能是一个超强物种，我们的物种希望是有各种比较强的物种组成的，比如我们的复星医药，我觉得就是复星的核心优势是要我们对产业的深刻理解，我们要打造能够在这样一个超级物种组成的生态系统里面，相互之间能够相互赋能相互提高，这是我们要去打造的一个复星意义上的生态系统的概念。
我们这个生态系统的核心是在哪里？我们的核心一切从客户需求出发，我们说就是家庭里面核心需求是健康快乐富足，所以我们核心要打造的是能够为客户服务，为家庭服务健康闭环，快乐闭环，他进行富足生活的闭环后回到这个的话，我们要打造蜂巢城市，我们要打造供应链的重新改造，我们要加大对科技的投入，我们要在产业的基础上进行产业金融的投资。而在在外围的话，我们为了整个系统更加完善，整个社会系统更加完善，我们会做一部分的环保资源和智能制造的这些投资，这是我们要打造的生态系统的一个描述。我们最重要的事情之一，就是要为我们整个系统去寻找最好的超级物种，在每一块里面我们要寻找在全球来说最强的物种能够进入，并跟我们变成一种纽带关系，最好的纽带关系是资本关系，所以我们核心任务之一就是在全球去寻找在我们关注的范围之内，我们认为哪些物种是最适合在我们这个系统里面成长，对我们是有赋能作用的。
为了完成我们的战略计划，达到生态系统的一个服务闭环，我们早已做了哪几个方面的进化。一个是在区域上，我们去做到一个全球化的区域布置，第二个是资金，资金对各位都很重要，永远要记住钱是重要的，钱的来源是重要的。第三个是产业，产业很重要就是说内生性增长和投资双轮驱动，哪个更重要，怎么相互支持。
第四个，就是在我们的生态系统里面怎么样相互赋能，这几个怎么一步步走过来的。复星出来中国动力嫁接油全球资源，这是我们当时一个战略，但怎么去进化呢？首先，我觉得现在已经不是中国动力嫁接全球资源了，我觉得是全球动力嫁接全球资源，或者全球资源嫁接全球资源，全球动力嫁接全球动力，这是第一个精华。第二，我觉得我们用了一个很好的glocal的概念，我们在整个全球投资资的时候，我非常注重投资能力的本土化，所以我们在全球设立了收购了很多在本地非常有能力的核心团队，这是复星在做全球化战略的进化里面很重要的一块，所以我们在巴西，在日本我们都去收购当地比较好的，有过10年20年经验的团队来形成我们的这个全球化能力，所以复星从来不是说要我们派一个人过去派一个团队过去到那边做投资，我们一定是本土化，一定要打造一个全球化投资的产业能力的团队，这是我们要做的。我们说我们的投资，我们的产业地图复星的战略地图要再去深化的很重要的一个布局会继续去提高的。
很多人都觉得复星是投资，其实复星一直非常关注内生式培育和外延式投资，这个相互的一个合作关系。企业是这样的，当你没有核心能力的时候，你最好的方式之一是去投资控股一个有核心企业能力的团队和企业，但是有了这样的企业之后，你的选择就可以更加多样性一点，你就可以通过这些企业在从而去进行内生性增长用力。这个时候你收购的方式就有两种，一种就是收购好企业继续，另外一种，你就可以收购外企业加以消化，所以这个收购的这个方式就可以变得不一样。所以就是我们在战略地图里面在不断进化的还有一个纬度，就是说内生性培育和外因是投资的双轮驱动，在努力的往这个方向在进化，复星再次强调我们是一个产业公司，我们所有的收购和投资，目的是强调我们的产业能力，强调我们为客户服务的能力。我们有自己核心培养的复星医药、银行健康保险、保险AB轮、BFC，我们有投资来了，我们核心企业有地中海俱乐部，有和睦家，有太阳马戏，有复星葡萄牙的保险，有德国的是的银行等等。我们是希望就是说一定要推动这些企业之间的相互的融合，支持他们的共同的发展。这就又回到我们的核心，形成我们服务与家庭的服务闭环是我们所做所有的这些行为的一个核心目标。
以下为现场互动精选：
C2M， Maker端的能力建设是关键
我觉得C2M大家有个传统的理解，就觉得互联网是消灭中介的，事实上互联网根本没有消灭中介，反而自己变成更大的中介，原来说互联网号称不赚钱，他所不赚钱免费的唯一目的是以后赚更多的钱，所以M端很吃亏，因为很分散，但是如果你足够强，你足够产品力，你是可以直接到C端的，不用通过被中间，无论你是大C端的平台是小平台，都可以直接去做，所以我们C2M的话我觉得首先是浅层次的，你能不能自己直接跟C端沟通，就是浅层式的。然后再深层次的，你能不能快速响应到C端的需求，再深层次的制造过程当中能不能柔性生产，是一个基础，能够满足C端个性化需求，同时还能够工业化的成本来提供，再用柔性生产，一个基础是什么？产业链能不能跟上管理，如果你的供应链跟不上，你也没办法柔性生产。
供应链是一个系统，一家做一个供应链是不可能的，所以就是从C端驱动到M端改造到供应链，这是一个大整体。所以说我说有浅层次、深层次、更深层次，所以整个这样一个大的改造。第一，它能够满足个性化需求。第二，他成本够低，还是工业化的，第三最最重要的C2M的最最重要的一点基本可以消灭无效生产，基本可以消灭库存，因为它是直接从C端驱动的创造做出来的东西，所以他是不需要库存的。浅层也可以，深层更好，更重要的就是M端的这种创造端的设计能力技术壁垒品牌，你足够的强大，你就能够跳跃平台对你的“剥削”。所以只要一两个强大就行了，你们都越小越好，然后跟C端的话，他永远不会把C端的信息直接给你的，这是它生存的基础，但对你来说，你就是要希望C端的内容资源一定要掌握在自己手里，一定要更触达C端的直接的沟通，这是最浅层的基础，这是我的思考，这是可以去做的一个事。但是光去打通是不够的，重要的是在里面下功夫，你要你在产品力上下功夫，你要在技术研发上下功夫，你光说C端的需求满足是不够的，关键是创造端的能力建设，这是根本，你有这个你就不怕，哪怕可能你小一点，但是这是你的，否则你的命运是完全掌握在别人手里的，要你死就是分分秒秒的事。
唯一的壁垒就是不断创造壁垒
首先，大生态小生态相互交互，如果做生态目的是消灭另一个生态，这个出发点已经很有问题了，不是一般性的问题，是对和错的问题，是善和恶，是应该做还是不应该做的问题，这是一个非常严重的问题。商业的目的绝对不是说要消灭别人，商业的目的是为客户解决痛点提供服务。竞争的目的是为了提供更好的服务，一定要记住这一点，我从来没有想消灭任何人。第二，很多大家看到的东西，但其实你真正要去看它是无这一面，你没看到的后面的逻辑。巴菲特人家最热闹的就是去跟他吃午餐，吃午餐有什么用，他已经把所有东西都发在他的稿子里面，他辑讲得很清楚了，你要注重的是它的逻辑，最重要的是什么文化传承，其实是急剧走下坡路的，他的成功时候就是沃尔奇时代，他为什么成功？他这样的公司，末位淘汰制，强调数一数二，战略的成功，到他后面成功在哪里我没看到，有什么特别的地方？守城，希望30年不变，希望做一个大家可以躺在上面睡觉的东西，这是企业精神吗？有些人老是说有一护城河，护城河在于不断的去筑护城河，不断的去解决客户痛点，很难找到一个东西我躺在那边睡觉就行了，腾讯能躺在那里睡觉吗？如果没有微信，米聊就把他干了。马云天天在想着什么进一步的发展，从黄页到淘宝到天猫到支付，支付到支付宝到到物流到运营，停止过吗？唯一的壁垒就是不断地去创造壁垒，不断的创新。
多元化 VS 专业化
所谓多元化和专业化，这已经是个烂问题了，多元的反义词是一元，专业的反义词是不专业。专业和多元冲突吗？不冲突，但是我承认一点，你做多元服务，你容易不专业，所以你需要组织创新。你要既做到多元，又做到专业的架构重造，所以我也在提醒自己，我要做投资，但同时每个产业要做到专业的话，我应该怎么样的组织重造，但同时又做到专业运营，这是不容易的，但是商业什么时候容易过，如果以为只做一个一元就专业了？说我很专业，因为我只做一样事情，其实很可笑，只做一样事情你就专业，有那么简单？有些人做一件事情做得很差，做一样事情有可能精力更集中，资源更集中，有可能更专业，只是有可能。
没有完美的系统，只有完美的进化
复星最核心的这25年里面一直在做两个事情，战略、计划，相应的就是组织。没有一个模式是完美的，没有一个模式是能保证你成功的，你要做的就是不断的回落客户需求，去改组你的战略，不断在回落你的客户的需求去进行战略进化去服务他们，你才能做得更成功。所以复星一步步走过来。我们一开始就是多元和专业之争，我觉得我们要在专业化上下功夫，所以我们在人才结构上怎么打开，复星医药要变成一个专业的做医药的，地产有福地就专门做地产的规律去做，钢铁我们要找钢铁最专业来做，分了之后在和作为一个整体在香港上市，作为一个投资企业的全球竞争，我们要全球化，所以我们在全球去布局。作为一个投资来说，资金很重要，所以我们提出来要双轮驱动，所以我们要保险公司，我们要多元融资，我们要找到更好的水更好的资源，做到今天我们觉得不行，我还要再集中，我们要集中于家庭，集中于C2M，因为我们觉得这是我们看到的市场所在，也看到我们的机会所在。
生态系统的赋能，
是柔性的、协同的、有灰度的、润物细无声的
其实从一个产业公司的角度强调我们的生态系统的话，最好是控股，这样你资源的分配会比较强势，或者你一旦要组成一种战斗的话，你就可以牺牲这个但是我可以达到另外目的，但是你如果不控股，这是很难的。你控股的话，这种强势后面带来的一个问题，反正都要你去做，各块的积极性和从它出发去形成一种服务闭环的能力。企业家精神也会减弱。更重要的是并不是你想控股人家就给你控股的，有些战略资源，我们只能一步步来。所以我觉得复星的概念是水，润物细无声慢慢渗透，为了我的战略目的我是很有耐心的，很有耐心的去做，只要是我战略看好的东西。第二个，公司内部讲究灰度，生命体都是有灰度的，有柔韧性，但是如果是一个非生命体啊，它是边界很清楚，这边是水泥钢铁，边界很清楚，灰度是很低的。所以我们讲的生态系统闭环，我明确讲清楚我暂时不追求所谓强度的，我们更讲究的是以柔性的、协同的、有灰度的、润物细无声的，前提是即使不协同也可以。有复星很好，没复星也能做好，这是我的前提。
有人会问，你为什么不拥有一个微信呢？你为什么不拥有一个淘宝呢？我们没这个命，一个人要知足，你就是慢慢去做这个命，你没这个命你想要这个东西，那叫贪，复星就这个命，就慢慢做，就慢慢积累。再说也够大了，我觉得这辈子做的对的事情能多做一点对的事情能坚持，想到当然想做到了，但是也就那么回事。一步步走，做对的事坚持做，还没做完，再坚持做，做到做不动了，退休结束。
越大越需要给自己边界
第一，保险公司本身要求有边界的，这投资是有边界的，有些人因为投资没边界性质很麻烦，对行业也有边界，但是行业的边界没有那么明显，这是第一个要回答问题。第二个，我觉得C2M和医药、大健康这个最赚钱，我是没边界的情况下，我愿意自己设立这个边界，设立这个方向。第三个，越大越需要给自己边界。因为以前越小的时候，你可以越是机会驱动，因为我相信每个人能力都很强，尤其是企业家，敏感、行动主义，越大的时候越要战略驱动，因为只是机会驱动大了之后会很危险。所以为什么要战略进化，很重要的原因就是我们现在虽然大了，比以前的资源更多了，反而要更集中，反而要战略进化，反而不能只是机会驱动。机会更多要在战略的框架里面运行，这是我的理解。
机会一直会有，关键要有寻找机会的搜索引擎
我觉得今天一定要说一个好消息是机会一直会有的，新的机会一定会有，但是什么我真不知道，关键是你要有寻找机会的搜索引擎，这个机会的发生可能是区域性的，也可能是行业性的，也可能是技术性的，关键是你的团队你的能力能不能对区域对这些行业对这些技术保持足够的雷达一样的进行搜索，所以一旦出来这些机会的时候，你能最快的速度发现，最敏感的抓住。
为什么我们要建立全球化的团队，为什么我们在技术上的话要干预投入，尤其在硅谷我们要成立自己的硅谷的飞机团队，医药这一块的话，我们要有三个研发机构在那边。行业为什么我们要打穿闭环，而且为什么要C2M？因为只有C跟M直接对接之后C端的需求才可以最快的速度反映到这个生成端，你才能最快的速度加以反映，所以我们所做的所有这一切，但是你讲的是能够对机会还是要保持敏感性。复星不再是以投资为主要驱动的企业，但是投资始终是复星的核心能力之一，我们不会把这个能力丢掉的。复星不再是一个以房地产为主的企业，但是房地产这种能力我们不会丢掉的。从房地产开发到蜂巢城市建设就是走出一条复星的独特的道路来，但是各位在思考问题的时候，一定不要拿一个完美的商业模式来要求自己，也不要用一个完美的商业模式来要求复星，也不要带着一种成为腾讯或者阿里这种期望来对自己提过高的要求，那是致命的。复星要做的事，我现在再三说的一句话是认认真真勤勤奋奋的，一点一滴的去做对的事。这个战略是对的，一步步去推就好了。我不相信那种太快的事情，我也没能力去抓那个太快的事情，所以在战略进化的角度去完善我们战略地图的搜索能力，在我们的战略引擎的指导下，把我们的地图尽量的扩展，做好在全球化在技术方面在行业的搜索能力来抓住机会，尤其是要尽力去打穿C跟M之间的关系，这个事情的链接越充分越好，从底层到高层去形成这个闭环，虽然很难但是一定要去做，因为这是未来。五年之后，十年之后能留下来的是这些企业。
平台企业有价值，但它的价值也逐渐的到天花板，因为大平台的存在，有更多没有质量的M端逐渐被淘汰，马校长最近特别注重这一块，这是今年以来特别注重说这个，你们大家都听听他说什么，他已经意识到了这个的重要性。以前无效供应无效生产太多，导致触达C端太需要了，所以他搭了一个平台。但是这一块大量的企业是不赚钱的，逐渐会越来越少，最后会集中在优质的制造商手里，他们触达C端的能力会越来越强，他们一定会跳过平台。他们一定不满足于我客户的信息都是被你垄断的，他一定会进一步去中介化，革命者最后的命运，如果自己不革命的话是被人革命。没有完美的系统，没有完美的理论，只有完美的进化，一步步去进化，生物界永远是这个道理，谁不进化，谁不一步步往前走，这种生物最后是被灭绝的。
面对失败，要有水的韧性，要对虚无有敬畏之心
其实这个企业运营包括个人总会有高高低低，所以我觉得做人做企业就是一场修行，有时候你要把各种磨难看成你修行的机会点。所以我是感觉最近复星的文化和我个人啊比较推崇的一个品质是水，就是看上去很柔性，但是它也无孔不入，滋润万物，它往低处流，但是不见得它没有力量，所以最近有去一趟武当山，我觉得道教里面的这个水非常有意思，我觉得道教对这个中国文化最大的共性之一，就是有一个叫虚无的概念。中国传统文化大部分都是讲有，道家讲虚无，它不止讲虚无，它发现了虚无，其实没有虚无也就没有有，所以很多东西的话到家比较强调朴素的辩证法，如何有顺和不顺，福和祸，我觉得很多东西啊你想清楚了，其实就这么回事，但是你能够想清楚最最重要的当他们来的时候，你怎么做。做企业永远要记住一点，出来混总是要还的，所以当不顺的时候，你能够做到安心的原因不是说你去拜天拜地，你去相信别人，你要相信自己平时所做的一切。
相信是一个最重要的力量，你要相信自己，你要相信每天所做的事情，你要相信自己没问题，这个相信就基于你平时做对的事，坚持最多做对的事，你自己有边界，所以修行不再是说来问题的时候，而在于没来问题的时候你做了什么，这个我觉得比来了问题做更重要，所以要有水的韧性，要对虚无有敬畏之心。平时每天你去做对的事，所以当事情来的时候你就比较淡定，你把它看成你的一个必须要过的坎，把每个看成你一个机会，你突破自己的机会，没经过那么多事，其实很难做一个好男人，谢谢！
