脱虚向实 玩转医院绩效管理评价“四板斧”

来源：健康界  作者：杨勇

绩效管理常有，绩效管理评估不常有。然而无评则无据。

不妨先来了解一下二者的不同。

首先必须对绩效管理的定义有所了解。医院绩效管理是指医院管理者与员工之间就目标以及如何实现目标达成共识后，帮助和督促员工取得个人优异成绩，继而实现医院目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激励，增强员工的工作热情、提升员工的能力和素质。大家有了共同的目标，才能齐心协力，“国进民退”和“国退民进”都不是方向，员工和医院共同进步，才是最终目的。

另外，绩效考核是绩效管理的核心，但不是全部。不过现在多数医院，无论是公立医院还是非公立医院提到的绩效管理，皆在关注绩效考核。

到了评估效果时，大家就拿出医院运营的数据，如医院就医人数增加数、手术增加数、员工待遇提高数，药占比降低数等，但成果的取得，是绩效管理的功劳，还是医院发展的自然结果？我认为，用这些数据来评估绩效管理的好与坏，不但狭隘而且有偏差。

绩效管理本来就是目标管理理论与PDCA理论的结合体，就是过程与结果都有体现，所以我们就得从这两个大方向来评估效果，概括总结起来如下：

1.建立的方案与制度是否标准化与流程化

与任何规定一样，绩效管理的执行需要准则和方法。

医院需要的不是一个分钱的方案，如果只是在奖金分配方案上做文章，没有标准的流程，会越做越窄，最后走进死胡同，只好推翻再重新做方案。

而有了标准制度及流程，如果一个科室的奖金和考核指标出现异常，我们就可以依照制度和流程，如《异常指标反馈流程》、《绩效奖金发放制度及流程》、《方案考核指标优化流程》等， 主动介入，找到 原因，解决问题。

所以是否有相关的配套标准制度和流程是衡量绩效管理方案是否完善的一个重要条件。

2.预设的目标是否有达成和原因

这里有两层的意思。 一是指标是否达成；二是成功与失败有没有分析原因。

医院及领导希望通过绩效管理来激励大家达到预设的各项目标及指标。如果目标没有达到（这里假设我们设置的指标合理的情况），那么方案在这个方面就是失败的。因为在当初预设目标的时候，应该是经过测算的，如果不是设计指标的问题就是后期执行中指标控制的不够，既也没有做到预判反馈，也没有去组织解决的方案。

3.实施满意度调查

这里是指院内与绩效管理方案相关人员的满意度调查，涉及到考核部门和被考核部门。

被考核部门：实施绩效管理后是否体现了多劳多得、优劳优得，体现了自己的价值，指标的设置合理性，是否有新的建议等等。

考核部门：在考核时是否数据收集有问题、执行考核有没有大的难度、执行制度及流程有什么样的优化建议等等。如果满意度没有得到较高的分值但得到需要有建设性的意见，这也是成功的。

4.通过绩效管理帮助发现及解决了那些问题

绩效管理在实施的过程中是对配套的执行方案不但优化及改善的过程，其实我们不只是目标制订本身，而是如何同步制订出“一套具体达成目标的方案”。

所以需要在此过程中发现问题，并协助去解决问题和制定方案，帮助被考核人员或科室达到指标。

在医院整体运营中，通过绩效管理完善指标，使科室达标达优，这才是绩效管理真正的价值所在。

（本文系健康界原创，转载需授权。 商务咨询：010—82736610—8877）