女性创业者的7条军规

01

首先你要找到自己独家的回血机制

我曾经看到一位高盛女性高管讲的一段话，非常认同——建立你的事业不仅仅是为了成功，而是为了有意义。她说这段话时，是针对和她一样的女性高管和创始人所说的。

很多时候，我们在创业最初期，想法往往比较简单，会觉得不就是为了一个证明吗？也许是证明这个，也许是证明那个，会有“创业是为了要成功”等等想法。

但其实不是的，背后有一层更深的意义。真正能让我们坚持下去，即便是在遇到困难或不公时，或者并没有得到仕途上的成功反馈，还能持续地从这件事里感受到意义，这种意义也能够让人快速回血，坚持下去。

过去十年时间里，我自己也经历过很多被好奇的角色。我的个人经验是每当觉得自己快不行了，我的意愿就只有一个，就是到具体的场景当中去和真实的用户在一起。我会跟同事讲，只要有一个用户看见我了，我就能活过来。对我来说，最回血的一件事就是参与线下活动，去见我的用户。

所以口罩之后的这几年，我每一年的目标，是要跟超3000名用户在线下面对面交流，交换微笑。大家真的去面对面交流，真正面对面地看着对方，互相笑一笑。这件事情对我来说非常重要。我为什么要写书？因为写了书才能办读书分享会，才会有读者来。而且创业公司的创始人都很聪明。你办读书分享会，书店就会帮你出机票，公司就可以节约成本了。

我目前的读书分享会，每年超过三场，每一次在现场，很多用户会告诉我他们发生了什么变化，当然也有用户会批评我们的产品做得不够好。这都特别好，都让我觉得我们的工作是有意义的。我们也会定期地举办用户品牌会。在用户品牌会时，我和罗振宇以及其他创始人一起去很多城市，和不同行业的客户深度地聊一聊。

另外，得到也有公司开放日。我们差不多每半个月会放出一次公司开放日的报名邀约，所有的用户都可以通过客服报名，来公司看一看。在公司的创始人就要负责和这些来到公司的用户们一起聊天。通过这种机制，我们始终保持着对真实用户感受和关系的了解，这对我来说是非常幸福的一件事。

在我的微信里，差不多有7000多个联系人，大概超过5000个是我们的用户。我的家人给我发微信，我不一定能第一时间回复，但如果是用户投诉，我一定能在第一时间看到。所以我是我们公司客服的重要分诊台，每天早上从5点半开始，给客服发用户昨天晚上给我的留言，这件事情让我觉得非常快乐，而且补充了我的精力和心力。但每个人都不一样，也许有的创始人很羞涩。每个人都可以尝试找到自己的回血机制。

02

做最坏的假设，做最好的努力

在创业的最初，我们非常享受自己跳进泥坑里，去干所有的苦活、脏活、累活，并且在这个过程当中，非常有成就感。因为我们在解决特别具体和真实的问题。但这很可能会让我们忘记一件事——什么叫做创业。

创业的复杂性，不是靠创始人或联创的努力就可以解决的。它有大量的复杂问题，或者说，涉及到了人性底层的问题，所以需要在一开始就被规范或被设定好。如果你能设定好一套好规则，那么团队里的所有人，都能发挥出人性中最好的领域。而如果没有好的规范引导，每个人的人性当中，都有魔鬼，也许就会在你创业的过程中，将魔鬼释放出来。

所以当我们制定规则时，就要做最坏的假设和做最好的努力。现在也经常有一些同学会找我为他的公司提供一些建议，尤其是如何设定创始人和高管的规则。我的观点是，任何一个规则，如果不是按照最坏的假设做，那就没有做的必要，因为一定没用。一定会出现大量的场景，制定的规则不能用。当然我们要做最好的努力，让这些规则能够帮助每一个人发挥出人性中好的方面。

我的一位老师，现在是中国佛学院的院长，明海法师。他说过一句话——对任何人都不抱希望，对任何人也不绝望。我觉得作为一个出家人，说出这句话是非常不容易的，因为我们会觉得出家人都很圣洁、博爱。这句话或许有些刻薄，但其实创业时间久了你就会发现，他说的是人性真实的样子。

这种弹性，无论是创始人还是联创，男性还是女性创始人，都非常需要。

想跟大家分享一个我们的做法。我们三个创始人一起创办这家公司前、在签署股东协议前、在制定公司章程前，就先签了一个君子协定。这个君子协定就叫做“散伙协议”。我们明确规定了在什么情况下要散伙，或者如果要散伙，我们的利益怎么办。制定散伙协议的目的非常简单，就是要减少内耗，防止猜疑合作伙伴，更重要的是，避免大家互相消耗。大家不用互相揣测对方是不是有了二心，所有可能有二心的行为，在第一天就规定了，剩下的时间就不需要彼此之间去较劲。

今天，我也把这份协议直接展示给大家。不久前，正值我们公司“创业十周年纪念日”，我们在所有用户的见证下，又续签了一个新的协议。未来我们仍然会按照这个协议里的规定来履约。

这个规定里包含了几个部分：

第一，既然参与了这家公司，成为这家公司的联合创始人，就不能从事任何和公司业务无关的工作。也就是在公司之外不投资、不参股，不充当顾问或任何其他可能分散自身精力的工作。

有人曾经问过我一件事，说你肯定不会办一家新的公司与得到竞争，但你开个饭馆行吗？我说理论上创始人很难控制好自己，尤其挣钱之后就更难压住冲动，想做一个自己喜欢的小而美的事情。开个书店、咖啡馆、花店、饭馆，又能怎么样呢？而且这样的小生意也很有用，可以为公司所用，并且公司也需要。所以能做类似的事情吗？

在我的规定里是不能的。原因非常简单，但凡我开一个饭馆，我肯定会把饭馆看得比得到更重要，因为饭馆要是赔钱，可能每天都赔，我一定会有冲动——把公司团建放在自己的饭馆。如果公司需要招待客人，最好都来我的饭馆吃饭。

但我的另外两位合伙人怎么办？这对他们来说当然非常不公平，对这家公司也非常不公平。因为我一边经营这家公司，一边脑子里还想着那个饭馆的洗碗工，他昨天辞职了，今天不知道能不能花六千块钱再找到一个新的洗碗工。这样日常性的消耗会极大地消耗能力、信任，所以从一开始就别让它发生。

再比如第二条，我们不可以获取公司以外的收入，包括演讲、授课、咨询等社会活动。其实，这一项当年主要是为了约束罗振宇。因为在我们合作最初时，罗振宇就已经有出场费了。我当时刚跟他聊项目时，就发现这很危险，因为我很有可能沦为一个经纪人。

很简单，我们刚创业，公司一天挣不了两毛钱，但我们的老板作为一个名人，出席一场演讲活动就可以挣20万。这样一来，我们一定会推他出去多做演讲，而不是蹲在公司里做产品。所以当时我们就有一个明确的规定，就是我们三个人都不能拿这种钱。要演讲就免费去，这样也没有什么动力。如果有必给的钱，就把钱打进公司账上。毕竟，公司创业也很辛苦，刚好也需要这样的收入。这样各个合伙人更没有动力去参与类似的活动了。

再比如，我们有一个比较残酷的要求——一共三个合伙人，另外两个人如果觉得第三个人已经不胜任这家公司，已经不为公司投入了，可以随时要求这个人退出。而一旦被要求退出，他退出的方式，包括公司应该怎样给他补偿或者兑价，都由另外留下来的两人说了算。也就是多往前看，少往后看。

再比如，三个人的子女均不得以任何形式参与公司的业务，也就是股权不可继承。为什么呢？因为这家公司不是为我们家创立的，当然也不是为罗振宇家创立的。未来谁最能发展这项事业，谁就应该拥有这家公司的全部利益，而不是因为它是某个创始人的孩子。

我们还有一个非常有趣的规定，难听的话必须当面说，绝不可以在当事人不在场，或者还有任意第四人在场的情况下表达对当事人的反对。也就是我们三个人关上门可以动手，但不能在第四人面前指责我的合作者。我们一定是一个拥有共同价值观、共同利益的行动共同体，因为当很多公司发展壮大一点后，创始人之间出现矛盾，很重要的原因就是在沟通上出现了“中间商赚差价”。创始人彼此之间不交流了，或交流不足了，反而会使一些其他人参与这样一项复杂的沟通当中，这比较危险。 

另外，随时要做好准备把自己的股权拿出来，并且欢迎能对公司做出更大贡献的新合伙人或团队加入。这个规定其实是挺反人性的，但实事求是地讲，十年下来，我觉得这种规定越早做越好，因为你就再也不用在这种问题上夜长梦多，你就可以非常单纯地去做事。

成为社会网络的编织者

所以这其实给了我们非常好的机会，发展出了女性创业者独有的一套能力。你要为你所创办的公司或团队编辑社会网络，因为任何人都是挂在社会网上的动物，每一家公司也都深深地植入在庞大社会网络之中的一个产业上。你的这家公司所能调动的社会网络越多、越复杂，你所能合作的对象就越多，所以我觉得这件事是特别值得做的。

在我写这个演讲PPT时，罗振宇老师就坐在我对面，我问他，作为一个男性创业者，对女性创业者群体有什么看法。他说了一句有趣的话——你们这些女人，在我们这些男性创业者努力的尽头，往往还能再往前拱一拱。

在社会网络的构建、在与人合作方面，男性可能更简单直接，这是我们要学习的。但一旦这种简单直接，遇到一些障碍，可能出于好胜心或其它种种原因，男性会停止再进一步。女性可能还有柔韧性，可以再往前努力。

我觉得这是好事，虽然看起来这是个脏活，但这是好事，因为这意味着我们也许可以靠这种弹性，靠这种再往前拱拱的能力，办成更多事情。对我来说，在过去的10年里，有好多被逼无奈的时候。但也从来没有出现过别人真的让你“下跪”的情况。

我没有那么强的好胜心，或者所谓的自尊心，一定要证明我是谁。我的目的就是把这事办了，只要你帮我把这事办了，让这件事能往前再发展，让我们怎么样也无所谓。所以弹性是一种很宝贵的东西，我希望我自己可以一直保持弹性。

我会去观察我的下属，当我去招高管时，我会非常关注他们的领导力，这个领导力可以通过某种方式被测评出来。我会反复地问很多问题，跟他聊很多客户的事情，我想要观察的就是，想看看这个人为他人创造了多少接口，也就是这个人他能不能成为连接器，帮助跟他一起共事的人做成更多事，或者连接更大的社会网络。

我经常对自己有一个要求，如果希望我的朋友们在遇到难题、不知道怎么办的时候，他能抓起电话就打给我，我一点都不会嫌烦，而且我会乐此不疲地扮演这样的角色。我也不见得能解决他的问题，但我把他们给我打的每个电话，都视为对自己的考试，我要瞬间地调用我编辑的那张社会网络，想想谁也许能帮他解决这个问题。

如果你去看我的微信对话框，就会发现我特别像个黄牛，这个朋友家里有人生病了，要去哪个医院，挂谁的号，怎么才能知道哪个医生更好。另外一个朋友说要招一个人等等。每天都有很多这种事情，但我非常愿意去干，因为我觉得在帮别人解决问题的过程当中，我也在解决我的问题。我的问题就是，能不能不断地迭代自己的社交网络，让自己可以跟更多样性的人在一起，而在这个多样性中，我自己能得到更好的成长。

我的做法非常简单，叫做一困惑就出门，就是多出门。我不知道在座的各位愿不愿意出门，因为创始人可能干着干着就变成闷头给大家干活。说实话我也愿意，因为在家干活特别规律。而且好像做的事还都挺按部就班的，一出门好像不确定性特别强，但是后来我发现，所有问题的解决都是在跟别人交互当中、不太可能是在自己面壁时，后来我就给自己提了要求，就是要多出门，多认识陌生人，多认识跟我们不一样的人。然后在这个过程中不断地学习，不断地给团队输入新认知和新打法，不断帮助团队把这个事去打通。

今天，见到了很多优秀的，尤其在科技领域的女性创业者，她们跟我都不一样，我并不确切地知道她们的工作是什么，但我觉得对我来说是非常好的学习机会，认识到了很多不同的朋友，知道大家要做不同的事情。参差多彩乃世界本源，只要保持多样性的服务，不是一个封闭的认知体系，一定会成长的。

必须做价值观的布道者

在过去十年中，这件事给了我非常多的教训，我会不厌其烦地、日复一日地去解析公司的价值观，让每一个团队主力深深地理解价值观，并使之成为他们的行为方式。

前段时间，我在读社会活动家陈行甲先生的一本新书，我发现在这本书里他讲了一个非常好的事情。这件事特别适合创业公司。

一个可持续的团队要经历三个考验，第一个考验叫成功检验，就是打开局面的考验。比如能不能赚到第一桶金，产品能不能被证明是有效的。

第二个考验是受到冲击的考验，也就是危机检验。比如有没有曾经濒临倒闭，有没有经历过灭顶之灾。

第三个是领导者更替的考验，也叫做“传承检验”。如果说，你和其他联合创始人从来没有分别过，那只能说这还只是个初创公司。因为都没有检验过这种价值观在不存在传递的时候，是否可以被发展，是否可以被保护。

我觉得陈先生提出了一套非常好的检验一个创始团队是否可持续的标准。我分享一下我的做法：第一，创始人要进行入司培训，我们公司的所有人在他入职的第一个月里一定会被邀请参加一次关于价值观的培训，通常是由我来讲，万一我不在就由罗振宇来讲。我们的价值观培训也不是高大上的。我们专门为新员工准备的一堂课程叫“得到成立以来犯过的错误”。

10年以来，每一个新员工进公司后，都会让他在第一时间就知道历史上我们犯过所有的错误。而你会发现所有那些值得被记录在案的错误，本质上都是价值观的问题。所以我们希望他们从错题本开始，而不是从高大上的口号开始。对我来说。这件事情的目标，就是让我们的团队在经受一些考验或是诱惑时，能不能拥有“再试试”的勇气。

创业团队是很脆弱的，大家比较容易接受喝彩，常常庆功就能成功，这种文化在创业团队里面比较容易被接受。但真实的创业绝大部分时候都是负反馈。你这边披萨还没买回来呢，这个产品上线已经失败了，已经有3000多个用户跑到应用商店打差评了。

这个时候怎么办？这其实不是靠任何的一个激励制度、奖金制度能解决的问题，而是真的找到一些人，他们非常认同这套价值观，这套价值观让他们有舒适感，他们出于对彼此的帮助和认同，让他们愿意“再试试”。

所以我们有一个说法，我也想分享给大家。比如过去两年得到一直在做变革，我们已经几百人了。内容公司到几百人其实效率就有点低了，所以我们一直在做组织变革，希望能把这家公司变成一个既有一定规模、一定多样性，同时也有灵活度的公司。而组织变革的焦点只有一个，就是不论这个组织怎么变，首先要回答一个问题，叫核心价值观到底在约束谁。

实际上，这个问题我以前也没有想过。所以第一次被我们的领导力教练问的时候，我说约束所有人呀，谁也不能有例外。我以为他是问这个意思，就是天子犯法与庶民同罪。他说，你记错了，你看一下你们的价值观。我们原来的价值观表述大词可多了，而且我还觉得真挺棒的，长期主义、理性建设性、球队精神、共同体意识、头部标准，我觉得这还挺有个性的，我们的解释也做得挺有深度的。

然后领导力教练就告诉我说，核心价值观就一个目的，叫约束创始人，因为一个员工、客服，没有资源也没有能力去推翻核心价值观，真的能不干人事的只有核心的创始团队。所以价值观是否是一个真的价值观，它的检验标准是看他是不是在约束你，而不是在约束所有人。

所以我们讨论了，第一时间把我们的价值观表述更新成右侧的这几条：

• 第一个叫产品优先，让用户骄傲。做任何事情前，首先想一想这个产品如果上线了，我的老用户会不会觉得他很骄傲，而不是得到的利益是怎么样的。

• 第二个叫集中力量办大事，这一看就可以约束创始人了。因为创始人很容易东一个想法，西一个想法，做很多事情，然后就搞得很内卷、非常浪费资源，不要有那种想法，约束一下自己。

• 第三个叫和高信用资源在一起。

• 第四个叫做用流程和结构支撑团队成长，就是不要用创始人能力来提升团队的成长，不要过度相信自己的能力，更不要抖机灵。如果你希望让团队去干，你想一想能不能在流程和结构上去解决问题，而不是用自己的能力或个人资源去解决。

另外有一个小经验，我们公司内部有一个打开率最高的文档叫做品控周报，每周一次，正常情况下每周二就推出来，就是当周错题。这是我们公司，不用规定，不用提醒，几乎打开率100%的周报，所有人要进去看笑话。因为这个错题本不是光有错题，而且我们主持这个品控周报项目的人非常贵，原来《三联生活周刊》的主笔，他把他毕生的创作能力都放在了做这个周报，就是极尽讽刺挖苦。

因为我们对于所有的错误，除非价值观层面，是不做硬关联惩罚的。你不能因为一个编辑错了五个字，就要罚他一个月工资。这除了让他不想再干这个工作之外，起不到任何作用。

但是真的犯错了怎么办？那我们要包容错误吗？那就在精神上鼓励他，然后让你的错误成为全公司的笑话。久而久之，品控周报就成为我们非常重要的一个文化教育，因为它在不断执行，你所有的成长都来自不断跟自己的价值观对标，不断地去反思自己的错。对了的事，我们总结不出啥经验来，但是做错了的事情确实是能总结出教训。不再犯重复的错误，对一家公司来说很重要。

对于各位来说，如果是初创公司，我觉得越早做越好，因为越早做越没有争议，越是一个人人都很参与的事情。

做一名斯多葛主义者

有一句著名的祈祷词，叫做宁静祷文——

请赐给我宁静，让我接受那些我不能改变的；请赐给我勇气，让我改变那些我能去改变的事。还有，请赐给我智慧，让我分清上述二者的区别。

这就是斯多葛主义者所提倡的控制二分法。

我的建议就是创始人要养成这个习惯，对于每一天早上扑面而来的所有事情，先做这个判断，然后放弃其中绝大部分不能改变的事情，平静地接受它，然后保护你的心力和精力，去解决那些你能改变的。

创始人每天要面对那么多事，先做这个判断，我觉得这是创始人对团队做的最大的贡献，否则团队会被你转死。

怎么做到呢？

我个人的经验是创始人必须保持敬畏，保持做具体事的手感，保持对真实反馈的敬畏，保持随时改变自己的弹性，不自我合理化。

因为创始人都是聪明人，读过很多书，见过很多的世面，解过很多难题，聪明人能够做成别人干不成的事。但聪明人有一个最大的问题是，针对自己身上所有的问题，一定能找到一个理由解释——我这么做是有一定道理的。所以创始人在家吵架特别容易赢，因为我特别能合理化自己，而跟自己的人性去搏斗的关键，就在于不要自我合理化。

如果你脱离了一线，就非常有利于自我合理化，因为任何一件事情，你作为一个专职老板，都可能有五六七八个人组建的项目组，更大的公司可能有几十个人组建的项目组，一起来做这件事，你看到了最后的结果，那你想，要是这件事没干成，找借口，能找100个。反正复盘复到最后，也复不到老板身上。

但是你只要在一线，就能复盘到你身上。比如得到有个出版的业务，我就是得到图书的作者，那对于我来说，这本书写得好不好，非常确切，上市第一天就知道了。我这个工作或角色做得好不好，非常简单。

假设云南昆明有一场签售会，三年前我来的时候还有一百个人，今年我再来的时候，只剩50个人了，你怎么合理化？很简单，就是你这个人已经被市场抛弃了，这三年你做得不够好。所以我觉得很残酷的一件事就是，创始人要找到这样的刻度尺，不断地让外界真实的反馈来刺激自己。

老有人问我，你们不至于那么爱出镜吧，怎么现在这么大岁数了反而更爱做直播了呢？非常简单，一个做内容的人，做内容公司的创始人，你有一万个理由可以说服自己，不应该在一线，我们应该在幕后。但是你做一场直播，来一千人、一万人甚至一百万人合作。那就意味着这是一个非常清晰的刻度尺，好与不好都不能骗你。

那当你自己始终处于这种反馈中时，一方面自己不至于变成一个很愚蠢的人，另一方面，你也会对其他做事的同事充满共情，你会知道他们的作用。这样一来，这个团队的关系也会变好。所以在过程中，你才能从控制外部目标到控制内在目标，你会知道所有的事情难处在哪，老板和下属之间才会有共苦的时候。

所以我推荐的做法就是，每个人都可以有自己的日课，就像每个人都可以找到自己的进步一样。对我来说，我今年没有再写新的书，给自己定了一个新的日课。每周一到周五，我在网上给读者回信，每天回3000字，现在已经回了70万字了，我的目标是回到100万字，这事就可以结束了。

非常简单，我回复一封信，这封信也被更多人看到。如果明天我收到的来信和问题比头一天多，就说明我头一天的这个方案是有效，我的用户觉得我能帮到他们。如果今天我收到了10封问题，明天只收到了3封，大概率说明，我前一天的解决方案不怎么样，我们的研发团队已经没有能力给我的用户输出更好的方案了。所以有这样的一个日课在约束你，就比较容易找到自己的进度条，让自己变得更真实、也更理性一些。

不要放纵自己的牺牲感

事实是，我肯定有能力把孩子安排好才会这样做。但更大的问题在于，当被问到这个问题，女性创业者往往在内心会有一点牺牲感，会愧疚。这种牺牲感和愧疚感日积月累会变成内心的一种阻力，让你在面对压力时不断地反思：还要这样吗？为什么呢？但创业这件事是经不起这么问的。你100%地保持斗志都还不一定能干成，三天两头还要反思、愧疚，能量会很容易被消耗。

《小王子》里有一句著名的话：正因为你在玫瑰上花了这么多时间，你的玫瑰才如此重要。但我在这里希望提醒大家，当我们产生牺牲感或愧疚感时，不妨暂停反思一下，这种牺牲感是否真的那么重要？有时候它本身甚至并没有那么重要，只是因为花了很多时间才如此重要。

所以我们更应该掉过头来思考得失，在我自己的人生经历中，我到底最想要什么？在一些事情不可两全的时候，我如何指导自己的抉择？

很多年前我读到一本书，它的副标题我很喜欢，叫做“像男人一样思考，像女人一样行动。”

当然，男性朋友不要不开心，向你们致敬。像男人一样思考，就是思考更简单一些，涉及到一些生活的安排，牺牲什么，不牺牲什么，争取什么，坚持什么；男性会更直接，我想要什么，不想要什么。而像女性一样行动，其实就像我刚才所说的，女性会更有弹性和韧性，还能往前拱拱。我觉得如果能把这两者结合在一起，也许我们会不一样。

我注意到，去年梁宁老师来的时候也有人问她，对于女性创业者来说，怎样兼顾我们的婚姻和生活，要不要结婚等等。但这些问题似乎很难回答好。我的个人建议来源于一个方法论，叫做“活成一张时间表”。

我发现很多女性手里有两张时间表。一张时间表叫“我的工作”，一张时间表叫“我的家庭”。那这两张时间表一出现冲突的时候，牺牲感就来了，所以马上就做一个决定——我不健身了，我要早回家多陪陪孩子。其实，孩子对你的陪伴和你应该去健身，这是两件同样重要的事情。

所以我强烈建议大家要把自己变成一张时间表，你的工作也许有些时候要为生活让路，那反过来说，有些时候你生活中其他成员或其他事情，也许要为你的个人成长让路。总之没有既要又要的事，你要不断地去平衡这一张完整的时间表，让你成为完整、自洽的自己。

我给大家分享的个人经验是成为生活的项目经理。其实在座的各位都很擅长项目管理，每一个女性创业者都是一个优秀的项目经理，既有管理能力，也善于管理事务。但为什么回到生活当中就忘了自己的技能了呢？你必须要成为生活的项目经理，不要让自己去应对所有的生活问题，你要建立自己生活的供应商体系。

如果有照顾父母的责任，能不能找到帮你照顾父母的供应商？比如，与自己带着父母去医院相比，也许有些时候花500块钱雇一个专业的陪诊员带你父母去医院，或许比你的服务更好，也不会让父母觉得好像自己拖累了闺女创业。

孩子也是一样。我有两个孩子，他们都在上小学，我觉得确实给不了他们365天24小时。那没关系，你也可以组建一些供应商来帮助你分散他们的注意力，让他们不要把所有的注意力全都给到妈妈，也有一些时候可以跟着爸爸，有一些时候可以跟着老师，跟着教练，用这样的方式给自己多一点时间。所以其实复杂的生活可以找到供应商；复杂的工作也可以找到供应商。一切的前提是，你能不能成为自己社会网络的编织者。

07

回到这条军规里，前面提到建立事业不仅仅为了成功而是为了意义，为了自己人生的意义感，这种意义感是每一天贯穿生活其中的——每一天我们都在 make myself。

我在做这件事的同时，也是在完成对自己的塑造。如果我们的创业能够这样去定义，就会变得非常安心。因为每一天至少有一个收获，要么就是业务上的进展，如果业务上实在没有进展，自己的心性上还会有一个进展。总而言之，创业者就是这个社会上非常宝贵的一种资源，而对于创业者本身来说，我们就是要首先保护好自己。

最后，我想跟大家分享今年夏天偶然看到的一位清华老师的一段话。清华大学新雅书院院长梅赐琪先生，是一位公共管理专家，他在送学生毕业时，给学生们讲了这么一段话，我很受触动：

“人生如同旷野，我竟走出一条道路。”

我当时看到这段话时非常感动，我给梅老师发了一个微信说，也许20多岁的毕业生们体会不到这句话的意思，但我作为一个中年创业者，我觉得你就是在说创业。创业者所面临的人生，就是这样一种人生。没有轨道，或者说满眼都是轨道，当然也可以说满眼都是蛮荒之地。人生如旷野，而我们的创业的这个历程，让我们最终回头一看，走出一条道路。

所以创业和轨道之间从来都不是矛盾的，那个所谓的轨道或者道路，也许是我们穿越旷野的历程。今天的分享就是把过去十年来，我自己认为对我帮助最大的一些心法汇报给大家。

最后，仍然分享给大家赐琪老师的一句话，因为无论我们说再多的道理，或者用再多的方法，创业这件事确实仍然是非常艰难的，尤其对于今天的女性创业者来说，还是会面临各种各样真实的挑战和问题。

去年的跨年演讲我们引用了梅老师的一句话，这句话我觉得非常漂亮。他说，“做点什么，别让这个世界对我们完全得手。”这也是我想分享给各位女性创业者，尤其是青年女性创业者的——即便我们不创业，又能做什么呢？总得干点什么，来证明这个世界对你还没有完全得手。

这就是我要跟大家分享的内容，谢谢各位。