文 / 和君咨询  咨询顾问  陈焕

2019年10月17日，国务院国有资产监督管理委员会秘书长、新闻发言人彭华岗在回答记者提问时介绍，从2013年到2018年，按照穿透式统计口径，中央企业实现“混改”的数量已经达到70%。在此期间，中央企业实施“混改”3359家，引入非公有资本超过9000亿元，各省区市国企实施“混改”超过5000家，引入的非公有资本超过6000亿元。可见，国资企业的“混改”在加速推进。

那么，“混改”是不是就是引入非公资本、完成“混”就可以了？显然不是，“混”只是形式，“改”才是本质。如何“混”又如何“改”？如何提高资源整合效率、实现国有资本带动力、促进公有制与非公经济共同发展？

一、国资企业开展“混改”的主要目的

1、“引资本”以加大资本杠杆。

从外部引入战略意志一致的投资人，加大资本杠杆，壮大资本实力，能够更好地促进国资企业业务的发展。

2、“引资源”以增强核心竞争力。

引入对企业发展所需的关键资源，包括但不限于生产资源（如上游供应商）、技术资源（如技术专利）、市场资源（如渠道）、品牌资源（如业内头部企业，可增强品牌背书），迅速让“混改”企业具备打仗的“核”武器，迅速开拓市场。

3、“引人员”以增强核心管理团队能力。

引入外部具有优秀管理经验的管理人才、具备资本操作经验的金融领域专家（但这些人需是在投资入股的前提下进入专家团队），增强“混改”企业管理运营能力和资本运作能力。

综上可见，开展“混改”，重点在于吸引自身所缺的要素。不仅仅是资金，技术、资源均可估价入股。如果公司有债务，甚至可以开展“债转股”，让债务方以债额入股，实现双赢。

二、国资企业开展“混改”的主要路径

1、选择“混改”主体：主要原则为“优质资产先行”

以当前最优质、最有前景的业务作为“混改”主体最为可行。因为只有优质业务，才能对战略投资者产生吸引力。通过开展“混改”来推动优质业务更加快速的发展。如本公司有其他业务可以作为上下游配套支持，则可借助此“混改”企业的发展联动，带来更多新业务，产生新发展。

2、选择战略投资者：主要原则为补充自己所需的核心资源和能力（资金、技术、资源、管理运营能力）

资金方面，需以寻求长期战略伙伴为主要目标，投资方的投资期限需为中长期，且双方的业务最好相近。

技术方面，寻求“混改”业务行业内领先的研究机构或单位技术入股。以增强“混改”业务的核心竞争力。技术领域可为开发，也可为应用。

资源方面，寻求地方政府入股。政府入股可以灵活多变，可以资金入股，可以项目机会入股等。引入政府的主要目的是实现双方根本利益的一致，在未来业务开展的诸多方面，获得政策性等多方面的支持。

管理运营能力方面，选择的战略投资者多侧重于有“混改”业务或相关产业运营经验的企业、机构、金融券商，这样他们可以派驻高管作为董事参与董事会重大事项决策，也可以派驻副总经理参与日常经营，将这些有丰富经验的合作方的管理运营能力融入到“混改”企业中来，提高“混改”企业的管理运营能力、效率。

3、股权稀释比例

可以考虑分阶段推进：第一阶段是引入战略投资者。这个阶段“混改”主体的股权比例最低可以稀释到51%，其他股权给战略投资者，其中，单个战略投资者最高不超过30%、最低不低于5%，同时鼓励单个战略投资者至少投资占股10%，拥有至少一个董事会席位，实现对董事会的制衡和参与管理。

第二阶段是员工持股，改制上市。建议这个阶段“混改”主体的股权最低可以稀释到34%，再引入若干战略投资者，单个战略投资者依然限制最高不超过30%、最低不低于5%。更为关键的是，应该在此阶段完成员工持股，比例建议5%-10%，而且在企业的市场化估值基础上给予一定折扣，由员工持股平台代持。同时，建议设置利益捆绑机制：对于员工持股，要求核心骨干员工必须跟投，以实现责任捆绑和利益分享。

以上，为本人对国资企业开展混合所有制改革一些粗浅思路，总结来说就是“立足优势业务、吸纳所缺要素、充分利益捆绑”。希望能对国资企业开展“混改”行动有所启发。（完）

——和君产业园区事业部

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