“新饮力”2018新茶饮大赛
总决赛，11.1上海见。
海底捞的“计件工资”，滋养了地球人都无法阻挡的服务热情，激励员工一桌桌抓顾客，把海底捞推成餐饮第一股。
然而，一位贵州的餐饮老板把“计件工资”制搬回自家门店后，3个月过去，员工不但没提高积极性，连桌子都懒得收。
海底捞你果然学不会？
他突发奇想，把计件制用到店长身上，效果却好得出奇……
照搬海底捞计件工资
员工不但不积极，桌子都懒得收
我叫老杨，在贵州一个省辖地级市开了一家小型餐饮公司，旗下经营多个品牌共6家店。
去年下半年，我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验，详细了解了计件工资模式后，也想试试。
目的很简单：增加员工收入，提高他们的积极性。
我们的服务员原来工资是2500元左右。我最初设想得很完美，希望施行计件制度后，每个服务员的工资至少涨20%。
今年春节过后就开始在其中一家店实施。和海底捞一样，服务员没有底薪，工资全部按计件来走，但2500元是保底工资。
前厅的每一个员工都参与，几乎每个服务环节都设计了计件，细化到给顾客上不同的饮料，钱都不一样。比如，一瓶可乐2毛，一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……
按照计件进行结算
统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码，黄色代表2毛，蓝色代表5毛，红色代表8毛，黑色代表1元……
服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班，领班统计数量后计入工资。
这个制度实行的第一个月效果还行，第二个月就不行了，服务员积极性还是调动不起来。
我最初考虑的是，可能计件价格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1块。
可还是不行，没人抢着干活。顾客消费完离开了，可以收桌的时候他都不收。
员工没变勤快反而更懒了
三个多月后，我就放弃了。据我了解，很多餐厅也在做计件，但效果也都以不好告终。
海底捞的计件制
为什么激励不动我的员工？
后来我们复盘了原因，主要有4点。
工资增幅不高，没达到员工预期
实施计件后，服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底工资2500元。哪种高就发哪个。因为你做尝试时，不能让员工降低收入。
后来看，计件工资是会高一些，但增长幅度还没有达到员工预期，一般比原来增加了两三百块，平均提升约15%，工资最高也没超过3000块。
工资没有达到预期，员工还是老样子
他们觉得提升的幅度不高，积极性就没有带动起来。
现在的年轻人不会为一点钱改变自己
我计划的是通岗，每个人做完本职工作，能去做其他工作，这样收入就高了嘛。
但理想很丰满，现实很骨感。计件实施后，我发现他们并不愿意去做额外的。
我们的服务员年纪多在18到25岁之间。
现在年轻人有惰性，他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。
计件上不来，工资增幅上不去，就更没有积极性了，是个恶性循环。
员工流动性高，没有海底捞的氛围
海底捞的员工流失率是全国最低的，不超过10%，员工收入本来也不低，还有多年沉淀下来的氛围和文化，他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。
员工流动性上升，无法感受到企业氛围
我们的员工流失率在20％～40%，肯定达不到海底捞的氛围。
没有专业团队，方向正确方法错误
海底捞的计件制，是专业团队做了一年才成功。我们没有专业的团队，投入不可能那么大，可能做计件、绩效工资的方向正确，但是方法错了。
微海咨询培训时也说，
海底捞的方法可能不适用其他餐厅，需要根据自身的条件和情况做改变。
自创店长“奖金池”制度
谁完成任务谁能得
计件制夭折了，得赶紧想其他法子呀。
我们反复讨论，在6月份决定采用新的方法——店长“奖金池”制度，从上往下变，先增加店长收入。
这其实还是受服务员计件制的启发，对店长的计件就是营业额。
换个思路，从店长抓起
原本我们店长拿到手的工资是3000~4000元，后来把工资降到2000元，把6家店长少的这部分钱放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出来1万多，也就是说“奖金池”里一共有2万多元。
如果6个店长全部完成任务，大家就平分这个钱，每个店长最终能拿到5000元左右的工资。如果只有一家店完成，这一个店长就领全部奖金。这样内部就形成了竞争关系。
这里有个标准很关键，就是每个店的任务指标——营收，大部分店的任务是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%。
标准根据店面自身的条件和环境来定，任务量也是动态的，并不是一刀切。
如果门店超额完成了任务，店长还能拿到超额营收的1%。比如一个店的任务量是10万，他做到了12万，那就是200元。
而且这个奖金不经过银行卡，每月9号当着所有店长和店长助理的面，直接发现金，在公司办公室放一排现金，厚的厚，薄的薄，谁多谁少很直观。
不过，如果有店长连续三个月没完成任务，还是最低的，那么自动降岗为店长助理，在公司原有的店长助理里提拔出一个新店长。
凭借自身能力当店长
效果好得出奇
有店长婚假休3天就跑回店里
这个方法第一个月效果不好，第二个月好得超出预期。
因为大家都知道这笔钱肯定会发出去，就看谁能得到，而且是谁干得好谁能得到。如果卫生、服务等做得不好，回头客变少，店长就着急呀，因为跟他工资直接相关。
给店长增加工资，看起来支出增多了，其实并没有，反而减少了！
店长“奖金池”制已经实施4个月，不仅同店营收有增加，现在浪费、库存积压都变少了，卫生也比之前好很多。
原来有一个店每个月库存都在1万元以上，现在降到6000元，增加了现金流动。
原来每个店都有5000元备用金，买创可贴等小东西用的。以前经常会有店长说不够用，再找公司预支。但这个方法实施的第三个月，再也没有店长来预支了。
因为受到激励的店长已经把店当家，当成自己的店干了。甚至我们的电费也减少了，现在店长们会在意空调的温度，什么时候该关哪一盏灯，这搁以前都没人在意。
原来店长每个月最低有4天休息时间，现在所有的店长都已经自愿放弃了这4天假。
自愿放弃假期，一心投入工作
有次有个店长请假一天，但下午4点多就跑回店里上班了，因为中午营业额下滑，他着急。为了实现任务，店长们把任务量细化分解到每天，中午如果没做到任务量的20%~30%，晚上压力就比较大。
还有一个店长结婚，我让他休息7天，结果3天后就回来了。他说在家里心慌，在店里才安心。
