专栏名称: 华南智能制造

华南智能制造生态枢纽与赋能平台。提供智能制造产业研究/咨询规划/专业培训/媒体推广等综合服务。

CEO：我真想把CIO给外包了！

华南智能制造 · 公众号 · · 2024-06-24 17:30

正文

导读

INTRODUCTION

如果不对企业架构的最佳路线进行正确的战略关注，这种数字优先的优势可能会被削弱。这不是一个晦涩难懂的大型企业概念，但对于所有成功的纵向扩展的敏捷性和数据驱动的决策制定非常重要。

‍

来源：数字化转型战略指南|作者： Long

本文经授权转载

数字化时代正如本世纪许多社会学预测家所预测的那样如火如荼。数据相关事务已然成为人们关注的焦点。很少能找到一份报纸或时事杂志上没有介绍互联网、网页、电子邮件、电视终端或其他新技术的专题报道了。

与此同时， 信息系统（I/S）界却面临着混乱的局面。它经历了裁员、外包、工作量增加、传统方法的替代和分散化。 I/S的可信度急剧下降。管理层认为我们在过去50年中建设的一切（被称为“传统”）和我们目前为了满足现有需求所做的一切都是严重不足的。

IBM CGI的Warren Selko曾采访了108家类似于《财富》500强企业的CEO和CIO，并发现他们之间存在显著和前所未有的沮丧。压力水平正在飙升，CIO的工作保障越来越不确定。

甚至有一位CEO说：“我毫不犹豫地 会外包I/S职能！ ” 他们将所接收到的信息的质量和及时性评为6分，适用性仅为3或4分。

想一想：对于一个CEO来说，拥有不完美的质量和及时性的信息又能做些什么呢？

随着数字化时代的发展，企业架构在保证质量和结果以及应对复杂产品变革方面显现出关键作用。尽管我们早在多年前就认识到了其重要性，但直到最近，随着概念理解的深化和技术方法的进步，企业架构才真正变得实用并发挥其价值。

尽管今天战略工具、方法和分析过程都取得了长足进步，我们仍然面临着战略到实施转化的挑战。企业架构在 连接战略期望与实际实施以及构建有利于变革的环境 方面不可或缺。

以飞机制造业为例。该行业的主要关注点是制造飞机等复杂工程产品。然而，当我们开始涉足企业系统构建时，会意识到 这不仅仅是针对产品的问题，而是如何将这些产品转化为充满活力的企业生存抓手。

飞机制造商已经清楚认识到企业架构的重要性，因为他们明白飞机设计与制造与架构的关系。他们能够成功地通过战略与实施之间的桥梁，创造出与市场紧密相关的产品。

然而，对于我们在企业系统领域工作的人来说，我们面临着挑战： 当我们完成产品（系统）的生产时，它往往与市场（企业）的需求脱节。 另一个挑战是， 我们试图建立这些企业系统时，往往无法很好地将各个组件、程序和系统整合在一起。

飞机制造商在面对动态变化和复杂产品市场中能做的一件事是维持长期的产品与市场的相关性。虽然飞机作为飞行超过50年的产品并不罕见，但我们却发现难以保持其长期相关性。

然而试图保持产品的相关性耗时且昂贵，成本和维护时间随着数量增加而增长。但是，该飞机制造商已经找到如何弥补这一差距的方法，包括战略和实施之间的管理和如何处理产品变化。

我们可以从最终产品的客户或“所有者”的角度来看，或从工程师或“设计师”的角度来看，还可以从制造工程师或产品“建设者”的角度来看。通过综合这些不同的观点，我们可以更好地理解和管理复杂的产品。

举例来说，当涉及到产品的材料成分时，我们需要从业主和设计师的角度来考虑。同样，当涉及到函数和几何形状时，我们需要从所有者、设计者和建设者的角度来看待产品。这些不同的视角共同形成了今天框架的突破性认识，即认识到交叉特征的表示。

这些特征被称为抽象特征，因为它们在描述对象时将特性隔离开来。处理所有特征会导致复杂的描述，难以理解和无用。因此，我们需要采用抽象的方法，从整体中提取一个更简单的子集来集中精力进行特定的提炼。

很多技术出身的管理人员非常鄙视提炼的动作，而惯于解决具体事物，因此容易陷入越来越复杂的细节，从而最终导致失败，他也会跟企业架构师争论你提炼的架构能解决什么问题？ 其实解决不了什么他口中的马上“落地 ” 问题，因为这些问题往往是极为抽象的、看不到的，却跟CEO的长治久安密切相关。

因此，他们很难成为庞大企业级架构的驾驭者。

技术正在改变几乎所有的商业部门，无论公司规模、行业或地理位置如何。随着CEO们开始意识到IT对整个业务的战略影响，他们对CIO的期望也在急剧增加。

《哈佛商业评论》的研究发现，在不断变化的技术驱动的商业环境中，CEO和CIO在IT的作用上的矛盾与分歧已经不可开交。许多CEO认为CIO与公司当前面临的问题不同步，另一方面，CIO不了解业务的发展方向或如何最好地支持战略目标。

以下是一些突出CEO和CIO之间冲突的关键发现：

1、近50%的CEO在如何正确的理解业务以及如何以新的方式将IT应用于业务方面对CIO给予负面评价。

2、只有25%的高管认为他们的CIO的表现高于同行。

3、57%的人预计IT职能将在未来三年发生重大变化，12%的人预计将在企业里对IT进行全面整顿。

4、近一半的CEO认为IT应该是根据需要购买的“商品服务”。

与此同时，CEO们要求CIO提供更明显的价值：

1、创造收入，获得新客户，提高客户满意度。

2、少关注技术开发，多关注创新和转型。

3、对加速竞争和可能带来规模化机会的技术负责。

面对CIO面临的所有挑战，如果他们不适应，就有被边缘化的风险。因此，问题变成了：

CIO如何推动业务创新？

虽然这个问题没有固定的答案，但HBR收集了备受尊敬的公司CIO的一些好建议：

1、不要谈论IT、谈论业务 ——根据纽波特新闻造船公司CIO卡夫曼的说法，IT专业人员应该积极参与业务对话，而不是一直只谈论IT问题。这种方法展示了对业务方面的理解，并影响了CEO看待CIO以及与CIO互动的方式。

2、依靠顶尖人才来执行IT议程 ——沃尔格林CIO蒂姆表示，为了使优先事项与CEO的愿景相一致，你需要有一个出色的团队来出色地执行IT日常运营，让CIO能够专注于持续改进和创新。

世界上最有影响力的商业思想家之一嘉里哈梅尔建议， 做一个富有同情心的换位思考者——这是每个科技领导者都应该具备的基本技能。

从本质上讲，CIO应该始终有勇气从不同的角度看待问题，不断询问是否有更好的方法，并表现出同情心，让人们意识到这不是从IT的角度出发的斗争，而是为了获得最大的影响而“从客户的角度出发”的共赢。

宝藏资料下载

建议下载！首个数字化转型国家标准！

重磅干货！《智能制造概论》405页全书课件下载！

「国有企业数字化转型」的60个典型案例

193页全读笔记透析《数字化转型方法论》

CEO：我真想把CIO给外包了！

正文

请到「今天看啥」查看全文