导读：企业的目标是盈利，在这个目标下，既要顺应时代的变化，又要释放员工的人性，所谓商道、天道和人性要统一。通过学习德鲁克、稻盛和夫和任正非等管理大师的理论，我们发现，每一次社会制度的进步，都是对人的释放；每一次企业管理的进步，也是对人的释放。当然释放还要有前提和约束。当今的移动互联时代的商业模式怎么样才完美，目前还没有统一的定义，不妨通过苗兆光老师在千禾会内部带来的分享，寻找答案。
大家好，我叫苗兆光，是华夏基石的高级合伙人，大概我从事管理咨询这个行当已经有十七八年了，2000年开始从业。我的主要研究方向，是这个成长型企业如何往大企业过度的产业方式。
比如说奴隶社会，人实际上是毫无自由的人，人在奴隶主的眼里相当于他的财物，跟他的桌子椅子没有什么区别。
到了封建社会是一种进步，其实还是释放的人，比如说农民可以不作为地主家的财产出现了，有相对化的自由。但是农民的自由程度也是有限的，比如说他还是被地主雇佣到土地上，基本上不能流动。
到了资本主义社会，就更进一步释放了。比如说人跟人之间在法律上是平等的，而且每个人是高度自由的。那么这种制度的进步，也带来了生产力的巨大释放。
企业发展也是这样，比如说最早的是福特的大规模生产方式和泰罗制。在那种制度和结构下，人其实是依附于生产线的。所以我们看卓别林的电影，基本上每个人被固定在流水线上，管理他们的就是监工，你不按时不按点做，后面就皮鞭抽了。所以这个工人其实是没有自由的，最早期的管理方式是着眼于物，用物来归置人。
六十年代出现了丰田的生产方式——参与式管理。日本的工人有很大的自主权，比如说生产线怎么布置，员工的参与度是很高的，这个方式是一种巨大的释放。
七十年代到八十年代，兴起了企业文化的热潮。真正的的企业文化的研究是在八十年代初，开始重视企业文化的时候，发现其实要调整人，要去关心人在企业当中的状态和体验，去唤起员工对企业的归属感与责任感。
九十年代，更进一步，开始重视知识劳动者在企业中的地位。比如说开始让员工自我管理，这个时候是实行的是德鲁克的目标管理。所以员工的自主权就更大了，不仅参与自己的目标指定，还可以参与在策略上在方式上的自主权。
到了2000，是消费者主权时代的回归，开始提出以消费者为中心，其实这也是对人的释放。以前是以产品为中心、以供应链为中心，到了2000年以后，比如说像7-11这种企业的崛起，他不再提供应链，开始提以消费者为中心的需求链整合。
而我们最近互联网兴起，这个商业模式肯定有一次大的变革，但是现在还没有一个统一的提法来定义现在这个时代是什么特征，对人的释放的边界在哪里，人力资源的边界是什么。
研究企业管理的发展和人力资源的发展，绕不开德鲁克。我们都知道，德鲁克是社区理论的提出者，最早提出来企业是一种社区，企业本身是融入到社会这个大社区的一个器官，然后企业内部也是个社区。所以我一直觉得这个千禾会这个社区提的好，其实这个社区的源头来自德鲁克。
他的第一本著作叫《经济人的终结》，在这本书里，他观察到一个问题，在上世纪三十年代，资本主义正在受到极大的挑战。
第一个挑战来自希特勒，希特勒以纳粹来反对资本主义；第二个挑战来自于斯大林，就是苏联的社会主义也在挑战资本主义。他说，之所以资本主义社会受到社会主义和德国的威胁，不在于那些社会有多完善，而在于资本主义自身出了问题。
出了什么问题呢，德鲁克进一步阐述，实际上资本主义内部存在的一个基本的矛盾。本来资本主义承载着人类的理想，一个是自由，一个是平等。
资本主义解决的是自由问题，早期看似在法律上解决了平等问题，但是实际上随着资本主义的发展，比如说随着经济地位的差距，开始恶化了平等，人开始变得不平等了，有钱人跟没钱人开始等级差异出来了，开始剥削压迫出来了。
所以他进一步就在想，平等问题一旦恶化，出现了不平等，就进一步威胁到自由。比如说开始出现像福特流水线的工厂，人被束缚到生产线上，人性被压抑。所以说平等一旦受到了威胁，自由也出现了威胁。
正因为这个矛盾，资本主义对人类的理想不能接受挑战的时候。才有了社会暴动和社会变革的机会。
资本主义必须解决自己的问题。他通过观察发现，解决这一矛盾的出路在企业，所以企业的诞生，首先不是经济职能，不是为了赚钱，而是要承担起社会的基本功能。他认为，在企业内部应该解决资本主义的内在矛盾问题的。所以企业一开始就承载了人类对平等自由的社会理想，德鲁克说这个问题，一定要在企业内部解决。
早期的时候德鲁克的理论受到了很多挑战，但后来，之所以被广泛流传，就是因为大家觉得，德鲁克说的跟每个人心中的理想开始越来越一致。所以企业开始沿着德鲁克指引的路线。
德鲁克反复强调：他说管理是激发人的善意，就是对人要给与极大的关怀，要给员工尊重和自主权。这是德鲁克认为企业必须承担的使命，如果不这么干，企业就不会存续下去。但是前提是，员工也不能随性来，员工也必须满足企业的要求。尽管我们要尊重员工，但不是无条件的，员工要首先成为能够自我管理的人。
怎么自我管理呢，那德鲁克进一步说，员工要以承担责任作为出发点。第二个就是，自我管理的员工，你得知道企业的目标是什么，你自己的目标是什么，还要清楚自己如何行动。
第三个就是，是否着眼于贡献。德鲁克非常强调贡献，他甚至讲，企业内部的人际关系是不是和谐的标准之一，就是相互之间是否有贡献。德鲁克的观点非常的偏激，他认为，这个人跟人之间的，只有相互能作贡献才是积极和持久的。
日本的大企业家，什么丰田喜一郎、本田宗一郎，包括松下幸之助，他们都是进一步谈到了德鲁克在自我管理这些原则往下落的时候，企业遇到的问题。
读日本的企业家的书呢，就会发现这些人哪，只讲俩问题，一个是讲这个企业怎么经营，生意经是什么，日本人的生意经也很简单，就是基于竞争。第二个问题都是谈的教育员工怎么做人。
稻盛和夫写管理的时候先写一本《活法》，他教你怎么做人，他是怎么做人的，他怎么成长的。他为什么要写这部书来代表的管理学？因为他在管理中发现，没有谁是天生会做管理的。
德鲁克在讲这个企业管理必须以自我管理的员工为基础，但是稻盛和夫发现，这些人不是天生都会管理的，他面临的是一个一个不成熟的个体，他们会有这样那样的毛病，他没办法做到自我管理，所以他不是理性的。
稻盛和夫又发现，随着人的成长与成熟，他是自我管理能力会增强。他这个人呐，自我管理是一种能力，管理的精髓，本质就是帮助员工成长。所以。稻盛和夫他就又醒了，他说我管理的首要核心，就是要把人当成一种动态的人。
人之为人，你该怎么办，你就怎么办。他说人力资源该怎么办，该怎么去制定员工政策？你就想，你做一个正常人，你应该怎么跟员工打交道，员工的体验是什么。只要你是一个有良知的人，你就在这个良知的起点上定政策就没问题。
阿米巴是他的一个核心经营思想，就是要帮助员工来承担责任。每个人呢，一开始都不会经营的，他自己也是，他自己是一个研发人员，等他经历了很多失败，他才会经营。
他说那我如何能让员工逐步的变成一个经营主体呢？所以它我要把切小，其中一个一个小的组织来源，让员工在每个小的单元里承担起经营的责任。这样的话，每个人如果没有承担起来，把这个阿米巴做砸了，他不对我企业整体造成致命打击，但是如果他做好了，就一步一步成长起来了。
稻盛和夫讲了一个他们员工借钱的故事。有一个跟了他多年的员工说，我家里有很多事应付不过去了，能不能借给我一部分钱，来让我度过这个难关。稻盛和夫想了半天没有借给他，为什么不借给他？
稻盛和夫解释说，“一个人如果不能去打理自己的财务，他就不是一个完整的人，如果我借钱给他，他就永远也不能建立这种完整的人格，所以我不借钱正是帮了他。”
看完美国的德鲁克，看完日本的企业，我们回过头来再看我们中国的企业。其实我们研究中国的企业，绕不过华为，尽管当下关于华为的信息已经铺天盖地，但是我们还必须承认，研究中国企业的管理绕不开任正非。
任正非在这个问题上思考得太深太透，他就发现了，其实中国企业的难题跟西方企业还不一样，他认为就是西方的人，他有宗教伦理的素养，这些人在外表现这种职业化。你交给他怎么干就怎么干，他能正确理解跟企业之间的关系。他说中国人就很难摆正个人与组织的关系。
举个例子：
在早期的时候，他到一个办事处去视察，跟一个办事处的员工座谈。座谈当中，一个办事处的人员就跟任正非聊，说：“任总啊，你看我们现在都强调以人为本，很多华为的员工都累坏了身体，身体是革命的本钱，我们是不是要多关注员工的身体健康，降低工作的强度，营造一种轻松的氛围。”
任正非没听完就直接劈了过去，说：“你给我打住，你的身体不是革命的本钱，是你自己的本钱，公司是让你来完成你的任务，公司为此付出了报酬。你利用业余时间锻炼你的身体，调整你的身体健康，是你自己的事，你别指望公司来给你解决。”
我们看任正非，他一直在谈，自我管理的员工如何要摆正跟企业之间的关系上。所以他的人力资源所有的指向，都是指向这个独立的人格。所谓独立的人格，就是要能够自我管理，能够按照企业的目标、企业赋予的责任去管理；然后又要有职业化，就是你要去负责任，愿赌服输，选择了就要坚持到底。
他从基本法，包括人力资源素质模型、任职资格，包括考核评价，都体现了这一点。所以在最早，大概在1996年完成的基本法里面，他就定义了员工，什么样的员工才是华为的财富。
他不是泛泛而谈以人为本，而是明确的写出来，负责任和管理有效的员工是公司的财富。后来呢，就是这个负责任和管理有效的员工逐步被演绎为奋斗者。
最后一部分，我们讲这个时代组织与人力资源管理的基点。
其实通过前面几部分的梳理，自然就得到了我们的观点：组织管理的起点之一，人力资源管理的起点就是释放。所谓释放人性，就是分。分什么？分权和分享。
分权，就是要把权力逐渐的往下分，让基层的人越来越担当起更多的权利。因为权力是人的动力之一，每个人干活儿都要自己的控制感。如果一个人在你的组织里面工作，他不知道自己的权力边界在哪里，你说他得多郁闷哪。他的热情首先来自于，他对他做的事情有控制的。
分享是什么，就是分享财富，你要拿出企业创造的价值跟员工分，这是趋势。早期的管理，比如说员工只要挣自己的收入，剩下的全是老板的。后来，就有各种各样的分享机制。
其实这么多年，包括到互联网这个时代以来，其实企业发展的趋势，人力资源的基点是越分享越彻底。最早只分享工资，后来有了提成，后来又分享利润，后来又分享股权，后来比如说在分享整个事业的平台，就是越分享越彻底。
所以这叫释放，一个是分权，一个是分钱，越分越彻底，形式多样化。但是所有的释放都是以要求前提的。我们不讲控制，我们讲要求，讲约束。首先你员工要满足一定的条件才是我释放的前提。
这个要求的合理性在哪里？其实企业最大的难题，比如说不仅仅要满足内部人的要求，他还要做遵循生意的规律，遵循上帝给人类的规律。你做企业，首先是对抗的组织，你必须去满足竞争的需要；你还必须遵循商业规律，必须赚钱，你必须满足顾客的要求。所以这是约束。
第一个是权力与责任的统一，与权力对应的就是责任。对企业满足顾客的要求，遵循竞争的需要，你的责任是什么，这个责任就是对权力的约束，它是对等的，承担多大的责任，享受的权利。所以往下释放的时候，权力下移的过程一定伴随着责任边界的下移。
第二个就是利益与贡献的统一。就是我们利益分享往下走的时候，那一定是要跟贡献统一在一起的。贡献来源于你为顾客做多少贡献，为事业做多少贡献，为战略做多少贡献。利益是释放，贡献就是约束。
第三个就是价值与规则的统一。价值观是释放，我们都知道价值观是有很穿透力的，那你说以客户中心，没人不承认；以奋斗者为本，一定很多人都有共鸣，做企业必须是这样的。但是价值的呼唤，是呼唤人内心的力量，只要你的价值观，是符合人内心需要的，他一定是有力量的。
但是，价值观要与规则相匹配，要用制度、用规则、用行为来约束。很多人价值观谈的挺好，但是行动就不一致。
好，谢谢大家，我今天的分享就到这里。
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