专访赛诺菲DBU负责人诺林： 如何加速数字创新，推动业务发展

在数字化和智能化大潮下，医药企业如何提升内部管理和商业运营效率，是 业界正在广泛实践，并不断加大投入的创新领域。

数字策略：用颠覆手段，推传统价值

首先，数字策略到底是什么？诺林言简意赅地提出了他的独特理解——用颠覆手段，推传统价值。 他认为，数字化虽新颖，但传统价值始终不变，数字化应该是推公司传统价值的一个媒介，这个传统价值即：为客户提供最好的产品和教育。

如何落地数字策略，实践出真知。 诺林坦言他的团队在这方面遇到过许多挑战，积累了丰富的实践经验。例如，在起步阶段，面临的主要问题是每一个 BU 都在做自己的数字化平台。「起初我发现，平台是散的，数据没有存放在统一的平台上，也没有被完整地收集。所以，我们做的第一个事情是成立商务卓越部门，这个部门与 IT 部门合作，把公司所有的相关数字化平台都整合起来。」诺林认为， 推进企业的整体数字策略，建立整合数字化平台是关键的第一步。

他继续阐释， 整合平台的建立经历了三个步骤。 首先，收集和了解各个 BU 与大大小小的合作方建立的第三方平台，考量他们的合作价值。接下来，通过试点项目测试其对业务增长的价值。赛诺菲建立了一套成熟的分析方法评估平台试点项目的效果，研究其对额外的业务增长是否产生了影响，以此确定是否在 BU 内推行和应用。此举既能为 BU 提供经严格考核有效的数字平台，又能帮助公司对数字平台进行整合管理。

赛诺菲的数字策略目标是通过数字化建立多元的接触 ，比如通过网络会议、邮件、丁香园平台等传递信息；诺林指出，虽然数字化大行其道，但在现实业务场景中，仍有很大一部分的推广是以传统面对面的接触方式进行，比如学术会议、拜访、科内会等等。

实际运营经验表明，网络会议也是很受客户和一线同事欢迎的一种互动形式。尤其对于较为偏远的地方的医生，可以通过网络与北京、上海等大城市大医院的医生连接，进行远程的病例讨论、经验交流。诺林说， 针对具体的业务场景需求、客户群体区分，应当采用不同的、组合的数字化方式，建立多元的接触。

数字推进：挑战与应对之策

策略很理想，现实很骨感。 有了清晰的数字策略和创新的落地方案，推进的过程却并非总是一帆风顺的。诺林毫不隐晦地分享了他们在落地实施数字策略过程中的三个主要挑战。

挑战之一：如何确保充足的数字化预算？

「数字平台和传统的代表拜访，两者的投入到底应该分占多少比例？」这是一个非常实际的问题。 诺林分享到，对于一些大众消费品品牌，一年可能有 50% 的推广资源投入到数字平台，在医药数字营销领域，不太可能出现这么大的投资，因为传统推广模式非常成熟且目前仍然有效，在相当长的一段时间内都会得以保留。纵然不同 BU 之间有差异，总的来说赛诺菲这两年在数字化上的投入在逐年增长，并且达成了不错的目标。

确立了数字化预算和回报目标，这时第二个挑战来了。

挑战之二：如何让一线团队充分利用数字化平台？

首当其冲的是，代表对于新型平台的信任度不够。究其原因主要是：代表不认可新颖的网络形式，不推荐给他们的客户；第二是对新型平台的信任度不够，担忧这种新形式会替代或影响其原有的工作形式。 解决挑战的关键是充分的沟通。

另一个重要问题是，把新的数字平台推荐给代表后，代表并不知如何最有效地利用这个平台。因此 建立良好的沟通机制，推行具有实践性的指导非常必要 ：一方面让一线团队愿意使用和推广；另一方面，加强协作实践，让一个代表通过数字平台维护了已有的有效客户的同时，还能扩大有效客户的覆盖，这将带来巨大的变化。

挑战之三：当数字创新遇到内部流程和规则

这可能是一个很普遍的现状，对于在整个公司推进整体的数字策略这样的创新之举，需要与业务、技术、医学等多团队协同，同时推进过程中往往会打乱原有的内部流程，碰触到既定的规则，而且还会出现既定规则并未涉及的新领域。这些都没有现成的标准作业流程。 如何在企业内部建立数字协同模式、确立规则，是推广数字平台过程中必定会遇到的巨大挑大，需付出足够多的努力。

针对这些棘手的问题，诺林分享了他们的变革举措，如：设置专门的「Digital Committee」，以理顺和简化数字化业务审批流程，同时为数字化业务的合规开展保架护航；建立与线下 PSP（患者支持项目） 对应的「Digital PSP」，明确数字平台业务开展过程中的职责划分以及评估机制。

让数字策略真正启动并有效管理，还需要有明确的衡量指标和实施计划。诺林分享他的经验说，「What gets measured，gets managed」 。具体说来，一是建立清晰的衡量指标，即多少数字化投入带来多少客户覆盖量；二是与 BU 共同确立目标；三是制定清晰的执行及分工计划。